Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1999, Vol. 65, no 5

Poste publications PER vue BNQ Uesüuée uux i S -/¦, N ÆBr, ’wHIÊF ?£7Z?ÎH£ 92H (00) ^toH sru {rZ27 (8)3X5{ BJAqsiai ansqçsj ssÿ iy9?l 10d?ü nü NÛI133S 338390 3iyN0IiyN 3110391011818 suipjpfsaQ 5355TP3 sap qusyiBAîio^ rip fqesnsiDPjg 9tSi?00000y 518 Lent La planification stratégique opérationnelle 2000-2002! Surveillance : Le principe de l’utilisât eu r-payeur au banc d’essai g) Desjardins CROUPE DE FONDS Fonds Mutuels FONDS MUTUELS CARTIER INC.FONDS MUTUELS Fidelity Investments® FONDS DE PLACEMENT SPECTRUM UNITED TALVEST Fonds d'investissement Les nouveaux Fonds Desjardins Sélection Un coup de pouce pour votre avenir Vous êtes à la recherche d'un fort potentiel de rendement au moyen d'une grande diversification de placements.Vous désirez des fonds dont la notoriété est solidement établie.Chacun des cinq Fonds Desjardins Sélection (canadienne, américaine, équilibrée, mondiale et Cartier) vous offre tout ça et tellement plus ! 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En diagonale par Geneviève Bastien Rémunération des caisses Une nouvelle approche étroitement liée aux résultats des caisses par Gilles Drouin Bureau de la surveillance Le principe de l’utilisateur-payeur au banc d’essai par Hélène Rioux Place à la bonne gestion du marchandisage par Hélène Rioux gps- Fédération unique LE RENDEZ-VOUS DU 4 DÉCEMBRE 1999 Le rôle stratégique des CORE par Pauline D’Amboise Bureau de la surveillance BiSiB ¦ % DOSSIER Fédération unique LE RENDEZ-VOUS DU 4 DÉCEMBRE 1999 12 • Le rôle stratégique des CORE par Pauline DAmboise 14 Point de vue Le marketing de la distinction coopérative parstefaniaMarcone 17 La planif cation stratégique opérationnelle 2000-2002 « Conserver nos membres en les servant mieux que jamais ! » - Rénald Boucher par Pierre Goulet 18 Sherbrooke à l’heure du portemonnaie électronique Mondex par Hélène Matte 20 La Fondation Desjardins Trente années à encourager la réussite par Hélène Matte 22 Gens de Desjardins Pierre Gauthier : au cœur des élections à la présidence par Hélène Rioux 24 Quatre pièces maîtresses ¦ ’abord, le rendez-vous du 4 décembre.Les caisses, en assemblée générale extraordinaire, décideront démocratiquement de quel type de structure d’appui elles veulent se donner.L’idée de fondre fédérations et Confédération en une entité unique remportera-t-elle l’adhésion des deux tiers des caisses et des fédérations ?Car le conseil d’administration a mis volontairement la barre haute, pour être certain que le consensus soit le plus large possible.Pratique plutôt rare pour la revue, nous reproduisons des extraits de trois éditoriaux qui sont autant de prises de position sur les changements proposés.En prime, les réponses d’une employée de la caisse de Wickham aux des questions posées par la caisse de Racine.Autre pièce de taille : la planification stratégique opérationnelle.Jamais l’exercice n’a été si complet et si prégnant.Son responsable, Rénald Boucher, président et chef des opérations à la Confédération, en résume les grandes lignes.Ensuite, la nouvelle politique de rémunération des cadres des caisses, un instrument désormais indispensable pour tout président ou présidente de caisse, dans l’évaluation du directeur ou de la directrice générale.Au cœur du nouveau régime : le rendement et les pratiques de gestion qui soutiennent la transformation de la caisse.Enfin, une nouvelle approche du Bureau de la surveillance, qui s’appuie sur le principe de l’utilisateur-payeur, aura des effets bénéfiques sur les coûts de l’inspection et de la vérification.En terminant, permettez-moi de vous offrir mes meilleurs vœux pour la Noël et pour un Nouvel An.sans bogue ! Bonne lecture ! Micheline Paradis, directrice E&a > jSP’ Loteries BÂTIR ENSEMBLE Le 4 décembre 1999, un vote historique ! m e 4 décembre prochain sera un jour important pour les caisses et le Mouvement Desjardins.C'est en effet ce jour-là que se tiendront, dans tout le Québec, les assemblées générales extraordinaires des fédérations concernant la recommandation du Comité de révision des structures.C'est ce jour-là que les représentants des caisses détermineront, par le sens de leur vote, si le Mouvement Desjardins doit aller de l'avant avec la modernisation des structures des organismes de soutien des caisses.Un vote positif des caisses, suivi d’un vote semblable des fédérations membres de la Confédération, pavera la voie à la fusion ’’Il .T pppffl de l'ensemble des fédérations avec la Confédération, c'est-à-dire à la constitution d'une fédération unique à laquelle seront affiliées toutes les caisses du Québec.C’est une loi de l’Assemblée nationale du Québec qui sanctionnera la création de cette nouvelle fédération.Le plan d'ensemble, comme vous le savez, prévoit que les caisses seront regroupées au sein de conseils régionaux plus nombreux et d'un» poids égal les uns par rapport aux autres, ce qui assurera un meilleur équilibre au conseil d'administration de la nouvelle fédération.En élisant le président de leur conseil régional, les caisses éliront de la sorte directement leur représentant au conseil d’administration de la fédération et exerceront dès lors un meilleur contrôle sur leur organisme de soutien.Sur le plan opérationnel, les caisses de chaque région seront appuyées par des bureaux régionaux de la fédération.Une période de transition de 18 mois Le Mouvement des caisses Desjardins disposera ensuite d'une période de transition de 18 mois.C'est pendant cette période que la définition plus détaillée de la nouvelle structure (qui implique, par exemple, le découpage précis des régions ou encore l'emplacement des bureaux régionaux) pourra être achevée.Je souhaite donc ardemment que, le 4 décembre prochain, les membres des assemblées générales des fédérations seront tous présents pour enregistrer leur vote — un vote historique — et qu'ils assumeront tous la responsabilité qui est la leur.Pour l'instant, chacun et chacune doit prendre la mesure de l'importance du vote du 4 décembre.Car nous sommes aujourd'hui, dans le Mouvement Desjardins, à la croisée des chemins.Il y a déjà longtemps en effet que les élus des caisses demandent une améhoration de la vie démocratique et qu'ils veulent pouvoir mieux influencer les décisions du Mouvement.Il y a longtemps que les élus souhaitent un meilleur équilibre décisionnel entre les caisses de chaque région et entre chaque regroupement régional de caisses.Il y a longtemps qu'ils souhaitent une meilleure unité de pensée et d'action, de façon à ce que nos membres sentent bien que nous sommes un Mouvement et que nous sommes solidaires des décisions prises démocratiquement par la majorité des représentants des caisses et des régions.Il y a longtemps, finalement, que les élus demandent que l'on diminue les coûts imposés aux caisses par leurs organismes de soutien.Assurer la pérennité et le développement du Mouvement La démarche de la dernière année, dont les grandes étapes ont été le congrès de mars au cours duquel les orientations ont été arrêtées ainsi que les travaux du Comité de révision des structures et sa recommandation aux caisses, ont permis de donner réponse aux demandes des caisses.Le 4 décembre sera l'occasion, en toute logique, à la suite des pas qui ont été faits jusqu'à maintenant, d’entériner cette réforme qu'une grande majorité d'entre vous appelez de vos vœux.En vertu de la démocratie déléguée qui a cours dans le Mouvement Desjardins, et des dispositions de la loi, ce sont des dirigeants élus de caisses qui représentent les membres au sein des instances de 2e et 3e niveaux et qui sont habilités à y prendre des décisions en leur nom.le souhaite donc ardemment que, le 4 décembre prochain, les membres des assemblées générales des fédérations seront tous présents pour enregistrer leur vote — un vote historique — et qu’ils assumeront tous la responsabilité qui est la leur.Si, lors du congrès de mars dernier, une majorité de délégués de caisses se sont dits clairement favorables à l'instauration d'une structure à deux niveaux — caisses et fédération unique — il importe maintenant qu'au jour « j », ils aillent confirmer par un vote cette volonté de doter le Mouvement de la structure qui assurera, comme j'en suis convaincu, sa pérennité et son développement.[J23 Claude Béland, président 2 * La Revue Desjardins, numéro 5,1999 EN DIAGONALE L'entente avec Compaq donne ses premiers fruits I Dans l'ordre habituel : Louis Chantal, premier vice-président à l'administration, Michèle Gagné, première vice-présidente aux technologies de l'information, et M.Yves Cabana, directeur des ventes et des comptes majeurs chez Compaq, au moment du dévoilement d'une plaque commémorant l'entente conclue entre la SPGDAG et Compaq.Ce sont 300 000 $ comptants que le fabricant d’ordinateurs Compaq a versés, pour l’exercice 1998, dans l’important fonds de réciprocité qu’il a créé avec son partenaire Desjardins.L’an dernier, La Revue Desjardins annonçait une entente d’un type particulier liant Desjardins et un de ses principaux fournisseurs de micro-ordinateurs.Rappelons qu’à cause de sa dimension internationale, Compaq ne peut satisfaire à tous les critères d’une réelle entente de réciprocité en matière d’acquisition de services financiers auprès de Desjardins, d’où la proposition de créer un fonds destiné à la formation technique du personnel du Mouvement.C’est la Société de portefeuille Groupe Desjardins assurances générales (SPGDAG) qui reçoit la plus grosse part du gâteau, avec 191 000 $, somme quelle a consacrée à l’installation d’une salle de formation permanente, complètement équipée d’ordinateurs Compaq, il va de soi.Précisons que les montants accumulés dans le fonds sont distribués au prorata des achats effectués auprès de Compaq et que, en 1998, la SPGDAG a renouvelé la presque totalité de ses terminaux.Deux autres filiales profitent également des retombées de l’entente.Les Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et l’Assurance vie Desjardins-Laurentienne (AVDL), qui ont reçu 21 000 $ chacune, utiliseront l’argent à la fonnation de leurs employés.Enfin, la Fiducie Desjardins affectera le montant de 8 768 $ qu’il a reçu du fonds à l’acquisition de micro-ordinateurs Compaq.Soulignons en terminant que la Confédération n’est pas en reste, puisqu’elle a eu droit à une somme de 53 000 $.Rectificatif Dans notre article sur les ventes croisées (numéro précédent), nous avons mal cité Hélène Héroux, de La Sécurité, à qui nous avons fait dire : « Les diplômés représentent une cHentèle prioritaire pour nous, mais les autres filiales.» Il aurait fallu lire : « Par exemple, les associations de diplômés représentent une clientèle prioritaire pour nous, mais pas nécessairement dans toutes les autres filiales.» Par Geneviève Bastien Manchester, New Hampshire La Caisse populaire Sainte-Marie de Manchester, New Hampshire, aujourd’hui St.Mary’s Bank, est considérée désormais comme le berceau de la coopération aux États-Unis.Le 25 octobre 1999, en présence du vice-président Al Gore, les dirigeants de la Credit Union National Association (CUNA) lançaient une campagne de financement pour restaurer la maison qui a abrité la première caisse et en faire un musée de la coopération.L’objectif de la campagne est de 2 millions de dollars américains.Cette caisse fondée par f | Alphonse Desjardins est la pre- g* j .mière coopérative d’épargne et f * de crédit des États-Unis.En mémoire de son fondateur, une pièce de ce musée sera consacrée à Alphonse et Dorimène Desjardins.La Confédération a annoncé quelle versera 50 000 $ à la fondation.La somme se compose d’un don en argent de 25 000 $ CAN, que Desjardins versera au cours de l’an 2000, et d’une autre tranche de 25 000 $ CAN sous forme de services conseils que fournira la Société historique Alphonse-Desjardins.n* r ^ *¦1* I Le vice-président Al Gore, lors de sa visite à la Caisse Sainte-Marie de Manchester.La prime d'assurance voyage la plus basse L’Assurance vie Desjardins-Laurentienne (AVDL) a modifié sa grille de tarification dernièrement afin d’offrir aux voyageurs la prime d’assurance voyage la plus basse pour les séjours de 45 jours ou moins.L’assurance offerte par l’AVDL prévoit le remboursement de frais hospitaliers, médicaux et paramédicaux jusqu’à concurrence de 5 M$ en cas d’accident ou de maladie soudaine.L’assurance mutilation, l’assurance décès accidentel en voyage ou lors d’un vol aérien, l’assurance bagages et l’assurance annulation font également partie des garanties disponibles.La Revue Desjardins, numéro 5,1999 • 3 ¦ Les Prix annuels et les prix Reconnaissance Desjardins 1999 Pour la première fois, le gala de remise des Prix annuels Desjardins et des Prix Reconnaissance, qui a eu lieu le 20 octobre dernier au Musée de la civilisation de Québec, a été retransmis sur le canal communautaire de toutes les régions du Québec.À cette occasion, quatre organismes et trois citoyens ont été honorés.Les Prix annuels Desjardins sont accompagnés d’une bourse de 10 000$ et servent à souligner l’engagement d’organismes envers la collectivité, dans quatre catégories.Les lauréats des Prix annuels 1999 sont les suivants.Aide à la jeunesse : Le Bon Dieu dans la rue de Montréal ; Aide aux aînés : Le Comité du 3e âge de Lotbinière-Est ; Développement communautaire : Le Chic Resto Pop de Montréal ; Développement économique : La Coopérative de services de la Rive-Sud.Les prix Reconnaissance, pour leur part, sont remis à des citoyens pour l’ensemble de leurs réalisations à portée communautaire, et viennent avec une bourse de 2000 $.Les personnes honorées cette année sont Norma Lopez-Therrien, Cécile Coulombe et Jules Pichette.Norma Lopez-Therrien a fondé en 1982 Nous tous au Soleil, un organisme qui fait la promotion de l’interaction entre les cultures, par la création artistique.L’organisme lutte ainsi contre l’exclusion dont sont victimes les jeunes en difficulté.En 1998, elle a créé, au marché Bonsecours à Montréal, le premier Rendez-vous des jeunes créateurs en art.Sœur Cécile Coulombe, qui a connu Alphonse Desjardins, est honorée pour avoir mis sur pied la Maison Saint-Joseph ainsi que la Maison de l’Auberivière, située dans l’ancien Hôtel Champlain, à Québec.Ces fieux servent d’accueil aux sans-abri.Enfin, Jules Pichette, qui a été dirigeant de la Caisse populaire de Sherbrooke durant 40 ans, est un des pionniers de la première coopérative de services à domicile au Québec.Il a été à l’emploi de l’Assurance-vie Desjardins durant 26 ans.Novembre-décembre 1999 Desjjarclins @ Desjardins Destinée aux dirigeants et aux gestionnaires du Mouvement Desjardins, cette revue d’information est publiée cina fois par année par la Confédération des caisses populaires et d économie Desjardins du Québec.Ce numéro a été tiré à 23 000 exemplaires.Directrice Édition et Publications Micheline Paradis Rédacteur en chef Pierre Goulet Collaborateurs et collaboratrices Geneviève Bastien, Claude Béland, Pauline D’Amboise, Gilles Drouin, Hélène Matte, Hélène Rioux.Conception et réalisation graphiques Marie Caron Publicité Yvan Forest Page couverture Photo extraite d’un vidéo Abonnements René Brousseau, (418) 835-8444 poste 2203 Impression Imprimerie La Renaissance www.desjardins.com Changement d’adresse Tout changement d’adresse doit être communiqué à La Revue Desjardins, Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 100, avenue des Commandeurs, Lévis (Québec), Canada G6V 7N5.Téléphone 1800 463-4810, poste 2203 (418) 835-8444, poste 2203 Droits et responsabilités La traduction et la reproduction totale ou partielle des photographies, illustrations et articles publiés dans La Revue Desjardins sont interdites sans le consentement écrit de l’éditeur.Les opinions émises dans les articles publiés par La Revue Desjardins n’engagent que la responsabilité de leur auteur.ISSN 0035-2284 - Dépôts légaux Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec Affranchissement numeraire au tarif de troisième classe en nombre, permis n° 1981.Port payé à Québec.*¦ \.i! De la caisse à.la caisse ! Les habitants de Saint-Gabriel-de-Brandon peuvent désormais terminer leur épicerie au marché d’alimentation Métro Bourgeault et bénéficier de tous les services d’une caisse populaire au même endroit.En effet, un centre de service situé dans le marché d’alimentation a y été inauguré, le 27 octobre dernier.En plus d’un guichet automatique avec fonctions avancées et d’ordinateurs branchés sur le site de Desjardins pour effectuer des transactions par AccèsD, le tout nouveau centre bénéficiera aussi de la présence d’un conseiller, qui sera sur place 35 heures par semaine.Iæs gens de Saint-Gabriel-de-Brandon pourront donc rapidement passer d’une caisse.à l’autre ! 4 • La Revue Desjardins, numéro 5,1999 r‘Vi' 2 services de courtage en valeurs mobilières pour mieux vous servir ! Valeurs mobilières Desjardins Disnat Une division de Valeurs mobilières Desjardins .pour les economies! .pour les conseils! Pour les investisseurs traditionnels recherchant les conseils d'un professionnel en gestion de portefeuille ! (514) 987-1749 1-800-361-4342 Pour les investisseurs autonomes recherchant des économies sur les commissions (jusqu'à 86 %) ! (514)842-2685’ 1800268-8471 Une vaste gamme de produits et services : • Obligations canadiennes provinciales ou municipales • Obligations à coupons détachés • Fonds de placement • Actions • Options • R FAQ • REER (obligaterme, fonds mutuels, Max ou autogéré) * Consultez la brochure sur ce service à votre Caisse Desjardins participante.Membre FCPE Desjardins Au service du Mouvement Desjardins et de ses employés 5 Ij6S T T ervices de f/oyages INTER INTRA MONTREAL 275, Saint-Jacques Ouest, bureau 54 Montréal (Québec) H2Y 1M9 Téléphone: (514)844-1210 Télécopieur: (514)844-6514 Téléphone sans frais : 1 888 477-8475 Partenariat entre Desjardins et CCC Le Mouvement Desjardins et la Centrale des caisses de crédit du Canada (CCC) ont conclu un partenariat concernant la distribution des fonds communs de placement.Le Credential Group, affilié à la CCC, offrira quatre nouveaux fonds comprenant des unités issues des fonds Desjardins alors que la Fiducie Desjardins offrira pour sa part trois nouveaux fonds éthiques, qui seront constitués par le regroupement de sept des huit fonds éthiques de la CCC.Ces fonds n’investissent que dans les sociétés qui intègrent à leurs activités des valeurs sociales telles que la protection de l’environnement, le respect des droits de l’homme ou les prises de position contre les armements.La nature des fonds qui seront intégrés par la Fiducie Desjardins n’est pas encore définie.Ces trois fonds s’additionneront aux 24 déjà offerts par la filiale du Mouvement.Félicitations à tous les lauréats ! Dix-sept employés issus de filiales Desjardins et de caisses de toutes les régions du Québec ont été choisis pour participer à la Journée privilège Desjardins, tenue le 19 octobre dernier, à l’occasion de la Semaine Desjardins.De nombreuses activités étaient au programme, dont le visionnement, dans les studios de TVA de Québec, de l’entrevue en direct accordée par le président du Mouvement, M.Claude Béland, à Paul Larocque de l’émission TVA en direct.Desjardins et Nez rouge.Les Assurances générales des caisses Desjardins (AGCD) s’associent à l’Opération Nez rouge, pour une 16e année consécutive.À nouveau, les AGCD contribueront par une commandite financière et une protection d’assurance pour les véhicules des bénévoles, des clients et des dirigeants de l’Opération Nez rouge.De plus, les AGCD invitent tous les employés du Mouvement, ainsi que leurs conjoints, à travailler comme bénévoles durant toute l’opération, mais plus particulièrement durant la fin de semaine Desjardins, qui aura lieu les 17, 18 et 19 décembre.L’Opération Nez rouge se déroulera les 3 et 4 décembre, et du 9 au 31 décembre 1999.Opéraflon Nez rouge La Revue Desjardins, numéro 5,1999 • 5 Source : Fédération du Bas Saint-Laurent Rémunération des cadres des caisses Une nouvelle approche étroitement liée aux résultats des caisses Far Gilles Drouin | À compter du 1er janvier 2000, tous les cadres des caisses Desjardins seront rémunérés selon un nouveau système, qui place au cœur de la progression salariale le rendement qui se mesure autant par l'atteinte des résultats que par la façon d'y parvenir.« ^ u cours des dernières années, souligne Daniel Boulerice, vice-président Formation et Gestion du changement à la Confédération, le Mouvement Desjardins a lancé plusieurs processus pour améliorer la compétence du personnel des caisses, notamment dans le secteur des ventes et dans tout ce qui concerne la relation d’affaires avec les membres.Le nouveau système de rémunération et le nouveau programme de gestion du rendement viennent consolider cette approche.» Huit niveaux au lieu de seize « De façon concrète, explique Ginette Blais, responsable du projet, la structure salariale des directeurs généraux et des directeurs de service du réseau des caisses sera plus simple qu’auparavant, soit 8 échelles salariales élargies, comparativement aux niveaux actuels de 16 pour les directeurs généraux et de 13 pour les directeurs de service.Ainsi, les critères de rangement dans les échelles rendent compte davantage de la complexité d’une caisse : son volume d’affaires et le revenu total à gérer, compte tenu du niveau concurrentiel dans lequel la caisse évolue, ce qui inclut, par exemple, la présence d’un concessionnaire automobile qui offre du financement au point de vente.» Avec la nouvelle approche, précise pour sa part Daniel Boulerice, « nous fournissons des échelles salariales pour l’ensemble des caisses de façon à ce que la rémunération réponde à un ensemble uniforme de facteurs.Tous les postes de cadres seront évalués selon les mêmes critères et progresseront dans une structure salariale unique.» Règles d'application precises Dans la majorité des cas, et en vertu des règles prévues, le salaire de la personne ne changera pas et le gestionnaire conservera les acquis lors de l’implantation.Daniel Boulerice, vice-président Formation et Gestion du changement : « .Atteindre des résultats grâce à des pratiques de gestion cohérentes qui soutiennent un développement à long terme du personnel et des affaires de la caisse.» « Selon nos simulations, ajoute Ginette Blais, il y aura environ 18 % des cadres qui connaîtront des changements, notamment ceux qui se situent sous le seuil minimal de Ginette Blais, responsable du projet Révision de la rémunération des cadres des caisses.| O ce 0J û .E le O « Les critères de rangement dans les échelles rendent compte davantage de la co'mplexité d'une caisse.» Le régime d'intéressement Desjardins Dans la foulée de la révision de la rémunération des cadres, un nouveau levier de rémunération fait son apparition : il s’agit du régime d’intéressement des caisses Desjardins.Si les conditions de rentabilité prescrites sont remplies, le régime prévoit que des objectifs précis et sélectionnés à partir du plan d’affaires de la caisse feront l’objet d’une bonification accessible à tous les employés de la caisse.Cette bonification n’est pas récurrente.Attribuée sous forme d’un montant forfaitaire et variable d’une année à l’autre, elle constitue une façon pour la caisse de faire participer le personnel à l’atteinte des résultats recherchés, susceptibles de favoriser son développement.Au début de l’implantation du régime d’intéressement, nous parlons essentiellement de résultats collectifs.Par la suite, les objectifs individuels seront sujets à l’obtention d’un boni.Pour les DG et autres cadres de la caisse, l’implantation peut être immédiate et s’échelonner jusqu’à la fin de 2001.Le caractère individuel ou collectif des objectifs prend alors une connotation particulière puisque le régime d’intéressement des caisses Desjardins vient appuyer le fait qu’ils font « avant tout » partie d’une équipe de gestion, même s’ils ont la responsabilité d’un ou de plusieurs secteurs de la caisse.leur nouvelle échelle.Ils obtiendront une augmentation pour atteindre le premier échelon.» Une fois le nouveau système de rémunération implanté, la progression salariale dans ces échelles se fera ensuite de façon différente.« Comme dans la majorité des organisations, note Ginette Blais, les cadres vont progresser au rythme de leur rendement individuel, lequel sera évalué chaque année à l’aide des outils proposés dans le nouveau programme de gestion du rendement.» Enfin, le nouveau système de rémunération des cadres des caisses prévoit une série de nouvelles règles administratives, ou pratiques de rémunération, très différentes, à plusieurs égards, de ce qui existait auparavant.Ces pratiques de rémunération visent, entre autres, à faciliter la mobilité des cadres dans le contexte de changement actuel.Ainsi, de nouvelles règles salariales encourageront, par exemple, tout mouvement dans le but de relever un défi important pour le réseau des caisses, même s’il s’agit d’un poste inférieur à celui qui est présentement occupé par un candidat qualifié.Un comité d'évaluation formé de dirigeants La caisse demeure l’entité qui déterminera le salaire de ses cadres.La fédération aura toutefois un rôle à jouer, lorsque la rémunération atteint la zone salariale de gestion des situations exceptionnelles.Mais la responsabilité d’évaluer le rendement du directeur général revient au président du conseil d’administration, appuyé d’un comité d’évaluation formé de dirigeants.À son tour, ce dernier aura la responsabilité d’apprécier les résultats atteints par les autres cadres de la caisse.« Les présidents jouent un rôle de premier plan dans la gestion du rendement du directeur général.Aussi, explique Marjolaine Côté, chef de projet, nous nous sommes fortement inspirés des commentaires reçus par plusieurs d’entre eux lors des travaux pour proposer des méthodes et des outils avec lesquels ils seront à l’aise.Le processus est conçu de façon à favoriser une relation de partenariat entre le président et le directeur général.» La Commission des ressources humaines Par Pierre Goulet Madeleine Lapierre, présidente de la Fédération des caisses de Richelieu-Yamaska, est non seulement administratrice à la Confédération mais également présidente de la Commission des ressources humaines, commission chargée de con- ^ seiller le conseil d'administration en ^ .> matière de gestion de personnel.La t Commission est composée de sept per- / sonnes, dont cinq membres du conseil ' d'administration de la Confédération et deux directeurs généraux de caisses.Il va sans dire que le nouveau programme de rémunération des cadres de caisses a fait l’objet d’un examen attentif de la part de la Commission, après étude à différentes tables et consultation auprès des fédérations.« Le principal avantage du nouveau programme de rémunération, confie Madeleine Lapierre, c’est d’uniformiser les règles et les pratiques dans l’ensemble des caisses et de mettre Desjardins au diapason de l’industrie financière.Par le passé, nous avons mis à Fessai une série de mesures qui n’étaient que partiellement appliquées.» Mme Lapierre se dit consciente que le programme n’est pas une panacée étemelle, car, dit-elle « le rôle des directeurs généraux et des directrices générales de caisses évolue de mois en mois.Cela dit, le programme, qui entre en vigueur le 1er janvier 2000, répond beaucoup mieux aux exigences de la fonction de directeur général et aux objectifs d’affaires que poursuit le Mouvement ».La vente : fer de lance des caisses « Avec l’arrivée des centres de services financiers aux entreprises, souligne la présidente de la Commission, les caisses doivent se tourner vers le service conseil aux particuliers et, dans ce contexte, la fonction vente devient le fer de lance des caisses.Or, cet aspect est au cœur de l’évaluation de rendement des cadres de caisses.» Au dire de Madeleine Lapierre, les présidents de caisses disposaient jusqu’ici de peu de soutien et d’outils mal adaptés pour faire l’évaluation de leur d.g.« Pour certains même, cette tâche était un réel fardeau.Désormais, avec des outils mieux adaptés et le soutien de leur fédération ou, éventuellement, des bureaux régionaux, leur tâche en sera grandement facilitée.» Madeleine Lapierre, présidente de la Commission des ressources humaines.Un processus en quatre phases Au début de l’année financière, les employés et les cadres de la caisse, en collaboration avec les dirigeants, établissent le plan d’affaires.Au même moment, puisque le rendement des cadres est intimement lié au plan d’affaires, le directeur général et le président précisent les objectifs à atteindre au cours de l’année ainsi que les priorités.Le directeur général fait de même avec ses directeurs de service.Cette étape de réflexion faite, ils sont alors prêts à passer à la deuxième phase : l’établissement d’un contrat clair sur les objectifs de rendement à atteindre au cours de l’année financière.Ces objectifs portent sur le plan d’affaires et sur les pratiques de gestion Desjardins à mettre en place ou à consolider.La troisième phase, qui s’étend tout au long de l’année, prévoit le suivi régulier de l’évolution du rendement.À la fin de l’année financière, le directeur général s’auto-évalue, tandis que le président et son comité procèdent à l’évaluation du directeur général à l’aide des outils prévus à cet effet.À la lumière de ces deux points de vue, le directeur général et le président sont alors en mesure de discuter des résultats atteints, d’établir la cote finale de rendement, d’élaborer des pistes d’amélioration et de relancer le cycle pour l’année suivante.6 • ia Revue Desjardins, numéro 5,1999 La Revue Desjardins, numéro 5,1999 • 7 /Kccue Marjolaine Côté, chef de projet Gestion de rendement Des points de repère pour les présidents de caisses Pour le président de la caisse, l’absence de points de repère constituait une des principales difficultés à surmonter pour permettre un suivi adéquat en cours d’année financière et lors de l’évaluation du directeur général.Le président aura donc des outils pour faciliter son travail et rendre le processus de gestion du rendement plus objectif, en le fondant sur des indicateurs précis qui touchent aussi bien les résultats d’affaires que la façon de les atteindre.« Notamment, nous proposons aux présidents de caisses des moyens pour bien apprécier l’implantation ou la consolidation des pratiques de gestion Desjardins issues du programme Leadership caisse.Un autre outil permettra de comparer le rendement de la caisse avec d’autres caisses similaires », ajoute Marjolaine Côté.« Le président, fait également remarquer Daniel Boulerice, sera ainsi en mesure de reconnaître pleinement la valeur du directeur général qui maintient un bon rendement.En clair, le nouveau système vient dire aux cadres des caisses que leur rendement sera toujours reconnu par la caisse et que leur évaluation tiendra toujours compte du contexte dans lequel s’exerce leur travail.» L’implantation du nouveau programme de gestion du rendement se fera entre le 1er janvier 2000 et le 31 décembre 2000 selon les années financières de chaque caisse.Il ne s’agit pas, insiste Daniel Boulerice, d’obtenir du rendement pour le rendement, mais bien d’atteindre des résultats, grâce à des pratiques de gestion cohérentes qui soutiennent un développement à long terme du personnel et des résultats de la caisse.» « .des méthèdes et des moyens avec lesquels les présidents seront à l'aise.» Bureau de la surveillance Le principe de l'utilisateur-payeur au banc d'essai Par Hélène Rioux Dès janvier 2000, le Bureau de la surveillance et de la sécurité financières Desjardins appliquera le principe de Tutilisateur-payeur pour ses services.Ce principe, maintenant approuvé par toutes les instances du Mouvement, avait d'abord été appuyé par plus de 77 % des délégués lors du dernier congrès.Mais, avant d'en arriver à l'application de cette nouvelle règle, le Bureau de la surveillance et de la sécurité financières a fait ses devoirs.Jl___m e principe de l’utilisateur-payeur s’appuie d’abord sur un vaste processus d’amélioration continue entrepris dès 1992.« Cette démarche nous a permis d’améliorer notre efficacité et d’offrir des services de qualité supérieure à moindre coût », explique Alban D’Amours, inspecteur et vérificateur général du Mouvement des caisses Desjardins.Ainsi, au cours des dernières années, le Bureau a réussi à réduire constamment ses coûts de revient grâce à une mobilisation exceptionnelle des employés.Les efforts conjugués de tous ont aussi permis d’obtenir un taux de satisfaction de 90 % auprès des caisses.Avec ces résultats positifs, le Bureau de la surveillance obtenait pour ainsi dire le feu vert pour évoluer vers l’application du principe de l’utilisateur-payeur dans un climat de confiance et de transparence.Une facture réduite De façon plus concrète, la réduction de la facture globale des services de surveillance a permis des économies de 22,9 millions de dollars sans affecter la qualité des services, comme le démontre le taux de satisfaction des caisses.Les coûts d’inspection par 100 $ d’actif sont ainsi passés de 4,37 é, en 1993, à 3,01 La règle des deux tiers SUR PROPOSITION dûment faite et appuyée, il est unanimement résolu d’accepter le mode de comptabilisation des votes suivant pour confirmer l’acceptation de la recommandation du CRS par le réseau et le début des travaux par l’équipe de transition : ?11 est important de regarder l’avenir avec des yeux neufs.Comme un bureau régional n’est pas une personne morale, on ne peut comparer les responsabilités des CORE à celles d’un conseil d’administration formel et traditionnel.Dans le futur, le moyen privilégié pour assurer le respect de la dimension régionale sera le plan d’affaires régional.Bien utilisé, il constituera pour les caisses et les CORE un instrument puissant pour répondre aux impératifs régionaux.En assemblée générale extraordinaire des membres de chaque fédération • il faudra que le règlement de fusion soumis soit approuvé aux 2/3 des voix exprimées par les caisses ou délégué(e)s (*) présents, selon le cas ; Pour connaître la tendance provinciale compte tenu qu’il n’existe pas d’assemblée générale réunissant toutes les caisses • en cumulant le résultat du vote obtenu dans chacune des fédérations, il faudra que le règlement de fusion ait reçu une approbation aux 2/3 de toutes les voix exprimées par les caisses ou les déléguées (*) présents ; • il faudra aussi que ce règlement soit approuvé aux 2/3 des voix exprimées par les fédérations ; En assemblée générale extraordinaire de la Confédération • il faudra que le règlement de fusion soit approuvé aux 2/3 des voix exprimées par les président(e)s de fédérations, ou selon le cas, les délégué(e)s des fédérations.(*) Le pourcentage de délégué(e)s égalera le pourcentage de caisses pour les fédérations qui ont un système de vote proportionnel.(EXTRAIT DU PROCÈS-VERBAL de la 548e réunion du conseil d'administration de la Confédération des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec tenue le mardi 26 octobre 1999.) Pouvoirs décisionnels des CORE Il faut examiner les pouvoirs des CORE dans la perspective où ces derniers constitueront une instance de représentation démocratique pour les caisses, avec un certain nombre de pouvoirs décisionnels d’une portée régionale.Le pouvoir décisionnel fondamental et stratégique du CORE sera l’adoption et le suivi du plan d’affaires régional couvrant les six clés de gestion : développement des affaires, gestion des risques, performance des ressources, résultats financiers, satisfaction des membres et distinction coopérative.Grâce à ce pouvoir, les membres des CORE pourront avoir une emprise sur la stratégie de développement des affaires des caisses de leur région.À partir de la planification stratégique adoptée par le Mouvement, les caisses élaborent déjà leur plan d’affaires annuel.Lorsque les CORE seront mis en place, ils examineront « le consolidé » des plans d’affaires de leurs caisses et seront en mesure de proposer des stratégies régionales pour chacune des clés de gestion mentionnées précédemment.¦* CORE ¦- 3 Pauline D’Amboise Rappelons que la démarche déjà connue pour l’élaboration des plans d’affaires prévoit des activités pour: • l’établissement du diagnostic interne et externe (inventaire et analyse des forces et faiblesses, des occasions et des menaces qui ont ou auront un effet sur le succès des caisses de la région) ; • l’identification des enjeux prioritaires (identification et choix pour chacune des clés de gestion d’un enjeu prioritaire ou cible de travail pour la prochaine année) ; • l’approbation d’objectifs à atteindre (identification d’objectifs pour chacun des enjeux prioritaires) ; • la planification (choix des principaux moyens ou projets pour l’atteinte des objectifs, de l’indicateur de performance, du responsable, des échéances et des mécanismes de suivi) ; • la réalisation et le suivi du plan d’affaires (étape où toutes les parties prenantes contribuent à l’atteinte des résultats).Cette activité exigera une participation importante des membres des CORE.Ce pouvoir Hé à l’adoption et au suivi du plan d’affaires est fondamental puisqu’il permettra d’adapter la stratégie d’affaires du Mouvement à la réalité de chacune des régions.En effet, cette stratégie, ou le plan d’affaires du réseau coopératif (PARC), sera le cumul de tous les plans d’affaires régionaux.Le PARC tire donc son origine des plans d’affaires des caisses de chacune des régions et est ensuite consolidé au niveau provincial.Les membres des CORE auront aussi le pouvoir d’accorder les dons et commandites à partir d’un budget établi par la fédération unique et celui de procéder à la nomination de représentants au sein des organismes externes régionaux.Réunis en assemblée générale de la fédération unique, les membres des CORE auront aussi des pouvoirs décisionnels sur des sujets hautement stratégiques qui concernent le Mouvement.Pouvoirs d'influence des CORE Au-delà des pouvoirs décisionnels dont il a été question précédemment, les CORE auront un pouvoir d’influence indéniable sur d’autres sujets tout aussi stratégiques pour le Mouvement que l’on retrouve aussi dans l’encadré ci-contre.Au sein du Mouvement, personne ne peut sous-estimer l’effet d’un tel pouvoir puisqu’il régit la plupart des relations actuelles entre les fédérations et la Confédération.En effet, rares sont les occasions où une ou des fédérations font valoir leurs pouvoirs décisionnels formels pour faire modifier une décision prise à l’échelle provinciale.En contrepartie, la portée d’une consultation des fédérations a une influence directe sur la prise de décision.Avec l’équilibre des régions, le pouvoir d’influence sera égal pour tous.Être membre d'un CORE, une occasion à saisir.Les membres des CORE seront les « démarcheurs » de la distinction coopérative laquelle, rappelons-le, est l’une des six clés de gestion et l’approche qui doit constamment inspirer Desjardins.Elle était aussi le préalable à tout le projet de reconfiguration des organismes de soutien.Depuis longtemps, on souhaite dans le Mouvement que cette fonction soit renforcée, ce qui sera fait si les caisses acceptent notamment que les 240 membres des CORE concentrent leurs énergies à faire valoir cette distinction et à la concrétiser dans l’action.Ce rôle suppose que les membres des CORE occuperont les tribunes régionales pour assurer la présence de Desjardins dans le milieu, mais aussi pour contribuer au développement des affaires.Ces personnes seront les antennes privilégiées de la nouvelle fédération pour la prise en compte des besoins des caisses et de leurs membres ainsi que des coHectivités.Forts de la connaissance des besoins des caisses, les membres des CORE seront également des acteurs importants dans la recherche des moyens permettant d’intégrer les valeurs coopératives dans les pratiques commer- ciales, les programmes et les produits développés par la fédération.Ils seront attentifs au traitement des plaintes.Comme ils seront responsables individuellement de l’animation de la vie coopérative dans deux à trois caisses, ils seront à l’écoute de leurs dirigeantes et communiqueront leurs préoccupations au sein de la fédération unique.Celle-ci bénéficiera par le fait même d’un canal d’information direct pour diffuser les décisions « Mouvement » et comptera sur le leadership des membres des CORE pour susciter l’adhésion des caisses dont ils seront responsables.La mise en place des CORE viendra confirmer la volonté du Mouvement de faire valoir sa distinction coopérative, mais surtout de la rendre concrète par une action concertée et continue.ES Pouvoirs décisionnels exercés collectivement par les membres des CORE Tous les sujets sous l'autorité de l'AG de la nouvelle fédération : 1.Projets importants ou changements majeurs dans le Mouvement.2.Grandes orientations et mission du Mouvement.3.Révision de la délégation de pouvoirs.4.Propositions des AGR à l'AG.5.Élection des DG de caisse au CA.6.Élection du président du Mouvement.Pouvoirs d’influence des CORE • Projets importants et changements majeurs régionaux.• Objectifs et évaluation du vice-président régional.• Image du Mouvement.• Révision de la délégation de pouvoirs à la nouvelle fédération.• Octroi de dons et commandites provinciaux.• Contrôle des filiales (nomination des administrateurs).• Candidatures au conseil d'administration des fonds régionaux et proposition de projets à ces fonds.Pouvoirs d’influence exercés collectivement par les membres des CORE Tous les sujets sous l'influence de l'AG de la nouvelle fédération : 1.Planification stratégique de la nouvelle fédération.2.Projets importants et changements majeurs dans le Mouvement.3.Image Mouvement.4.Politiques et normes majeures.5.Affectation des ressources (incluant le budget).14 • La Revue Desjardins, numéro 5,1999 La Revue Desjardins, numéros, 1999 * 15 MttÉ m ( , Lesoï^rr — arrivé à un car-obljgatoire à Ja fois strucfures était économies et doter le réseau H real,Ser d« Processus décisionnel Ir CaJsses d’on ^¦eux concurrent?" teffîcace afîn de financières piutôt qUe 1 ï, S ln,stitufions continuer de se concurrent Ser Jes caiss« fles' Le re»dement moVeen S°UVent entre 47 cents par ion c n est oue de “ntre 70Des^rdinJ Québécois sont san« .ndustne bancaire.LeS “isse et aux Seurs ioné ^ attachés à ^ut fn même temps le porte S eS mais ,ls °nt ds n hésiteront pas à chn’ nn1!e à droite et financière capable de leur oJT lnstltution rendements ou les meilU ^ les nici)'eurs financement.( ) ' Genres conditions de «4tS"ctad're?Æte-^2 «agirapourtantessenrieni, m,anchettes.Il d attrition et non de licenri^601 de retraites et a en plus une tradition de ^ P^ardins respect de ses ressources h 01r'faire et de reorganisations.numames lors de neu/de kïduveüe fédÎT^ à J’inté-d '«quiétude ces derniers ^’ a,Utre suiet de représentation retem.S> e modèle responsabilités devrait Le de partaSe des Partie.Les quinze régions erT T grande caisses d éconnm; ^ ^ns et e réseau des rebelle réintègre le bercail LL fédération conseil régional responsabt w d?teront d’nn ocaJ (stratégiesL p,an d'affaires niarché) et de Iae;réLuse7m0?Pement de munautaire des caîs es L P liatK)n c°m-commandites et au resi ?;ard,ns (dons, des conseils régionaL L LeS 240 membres bJée générale de lLinn ii 'P'6''001 J’assem-Sue (es 16 présidents dLre fédfrati°n alors siégeront au c.a.de 2] wemhT'J ?gionaux I_eS én°rmes pouvoirs de H3 fédéra-federation seront détenue 6 deasions de la tants de la base de la nvr Par es représen- «>nlmunicatio;fJ^mae e,,« ^ de directes que par le passé temPs P1 us gardé, saLnLSr?dans1°nC été Sauve' objectifs d’efficacité cone 3 poursuite des Le Devoir VOL.XC LE VENDREDI 8 OCTOBRE 1999 87 î + TAXES = 1S / TORONTO 1 $ Rentabilité et démocratie JEAN ROBERT SANSFAÇON LE DEVOIR Le 4 décembre prochain, les représentants élus des caisses populaires réunis à l'intérieur de 11 fédérations se prononceront sur un grand projet de refonte des structures, dont le premier objectif est d'accroître l'efficacité et la rentabilité de l'organi-satioa À moins de croire aux vertus du folklore en matière de finances, Desjardins a besoin d'un tel coup de balai.(j On veut donc réduire de trois à deux les paliers de décision du mouvement, rééouili-brer la représentation régionale conçue à l'origine pour correspondre aux territoires des archevêques, tout en accentuant les pouvoirs de la nouvelle fédération pour en faire une instance décisionnelle plus efficace et plus rapide à intervenir.À la fin de l'exercice, dans trois ans, le Mouvement se retrouverait avec 900 personnes en moins sur les 4500 qui travaillent dans ces instances intermédiaires, et une réduction des coûts de l'ordre de 75 millions par année en bureaucratie (.) („) Ils sont nombreux, ceux qui trouvent que tout va trop vite et trop loin chez Desjardins.Qui ajoutent du même souffle que le mouvement coopératif est en train de perdre son âme.On ne va pas nier que les caisses ne sont plus ce qu'elles étaient, mais on ne va pas s'en plaindre non plus.Car, de nos jours, les épargnants, les investisseurs et les emprunteurs ne sont pas plus fidèles à une institution financière qu'à une marque de petits pois.Si Desjardins et ses millions de clients-membres veulent les meilleurs produits financiers aux meilleurs taux, ils n'ont pas le choix : ils ne doivent rien céder aux banques.Et tant mieux si s'ajoute à cela une touche de démocratie, un luxe qu'aucune grande banque n'a jamais offert en prime à ses clients.Météo l* Houwiste ___—“T hûqq 60 Trois' ^^MÎ7octobre1999, 65 0 plus taxes 80e année, No 3 D’Alphonse à Desjardins ____ ne rompt jean-Marc Beaudoin Peut-on croire que le Mouvement Desjardins pourrait continuer de ^ainmnir sa place dans marchés sans reagir et sans “réformer?Croire puisse en être ainsi sans ^n Lr relève plus de 1 utopie que d'un début de réalisme.( ) Ce plan tde restructuration] générera des ec^ normes récurrentes, donc répétitives, d’année en an-ne 7S millions I.Le.rure ne comptant pins nu'une seule fédération, mais en posant comme corn «iiiion que cela généré des économies appréciables.U répétitives, u - née de 75 millions 1 Les délégué de Desjardins, au congrès de mars, avaien .voué préférer une struc- Si cet abaissement des coûts est important, ce nest pas là l’essentiel du virage Desjardins.L'organisation Smettreenplace payout une armée de nouveaux spécialistes, des conseï en tous genres car ^ clien- tèle évolue.Meme dans les netites caisses, on retrouve Aujourd'hui des membres qui disposent de po feuilles importants qui on des besoins financiers po tus.Les membres se posent des questions sur les tnei leurs investissements a fair , STle^façons de Piéger leurs avoirs ou de les ta re Sier.nstmtdésbésotf dTSusenplussopWstiqt”* Il faut pouvoir suivra transigent au® dé plu* e nlus par Internet.Pour ia Aoutine, les caisses étaient encore dans la course.Mais dès que ça devenait plus consistant- Alphonse Desjardins est-il en train de se retourna danssatombefCestp probable.Car sans ce rede ploiement, Desiardtns ne P it rani dement devenu POINT DE VUE Le marketing de la distinction coopérative Lors du 26e congrès de l'Alliance coopérative internationale (ACI) qui s'est déroulé à Québec à la fin du mois d'août dernier, Stefania Marcone a fait une intervention remarquée sur la façon de mettre en valeur la distinction coopérative dans les campagnes de publicité.La Revue Desjardins vous présente une partie de son allocution, portant sur la distinction coopérative par le marketing social.Par Stefania Marcone, directrice Relations internationales, Legacoop, Italie (Coopérative de soins) 1^1 ous savons tous que l’entreprise coopérative doit soutenir la concurrence en employant les stratégies qui garantissent sa réussite commerciale.Mais c’est l’intégration ou le mariage de l’activité économique et des considérations sociales qui procure à la coopérative une dimension particulière et plus complexe, que les autres entreprises n’ont pas.Dans cette optique, le meilleur marketing dont une entreprise puisse se doter est celui qui colle vraiment à sa mission, à ses principes et ses valeurs, et qui permet aux gens de saisir clairement quelle est l’identité de l’entreprise.Dans le cas d’une coopérative, jouer son rôle économique et social à l’avantage de sa communauté et des générations à venir sous-entend accorder à tous les individus la valeur qui leur revient.Aussi, il semble naturel de placer les membres au cœur de la coopérative, de mettre l’individu au centre de l’entreprise et de faire du citoyen l’élément premier de la responsabilité sociale du mode d’organisation coopérative.J’attire donc votre attention sur un autre type de marketing, le « marketing social », qui vise à étendre la relation avec les membres, les citoyens et les communautés, toujours dans le but d’aider à bâtir une société où il fait bon vivre.Stratégies adoptées par le groupe COOP En Italie, le groupe COOP (4 millions de membres, 36 000 employés et un chiffre d’affaires de 8,6 milliards de dollars américains) se positionne comme la grande organisation du consommateur avisé et déterminé à s’assurer de la qualité et de la quantité des produits qu’il consomme.Le groupe COOP est très engagé dans les activités de communication portant sur le sens civique.Il se démarque par des communications qui visent à sensibiliser les gens à l’égard des questions sociales (protection de l’environnement, questions d’éthique), par l’éducation des consommateurs (initiatives auprès des jeunes autant à l’école qu’au point de vente, diffusion et partage des connaissances sur les traditions et cultures d’autres pays), et par l’appui qu’il donne aux activités humanitaires ou aux manifestations de solidarité concourant au progrès social.De façon plus concrète et dans le respect des objectifs visés, le groupe COOP a soutenu les organismes suivants : O La Right Foundation, un institut de recherche en thérapie humaine et génétique, participant ainsi à la mise sur pied de l’un des plus grands laboratoires de recherche génétique sur le Sida en Europe ; © L’Association italienne de traitement de la sclérose en plaques ; © Re-unify, un projet du Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés se consacrant à la réunification de familles dispersées par la guerre en ex-Yougoslavie.Les objectifs sociaux : une valeur ajoutée Les coopératives sont parfois tentées de négliger ou de reléguer au second plan les objectifs sociaux, parce quelles y voient davantage un fardeau qu’une valeur ajoutée.Il ne faut pas quelles perdent de vue qu’on se démarque par son marketing si l’on est animé par un réel désir de changer, de puiser au fond de soi pour s’inspirer et tirer parti franchement des valeurs sur lesquelles repose notre modernité, et pour les affirmer plus que jamais dans nos politiques de marketing, comme l’a fait le groupe COOR Q33 « Ne pensez pas que votre banque va changer.» Un second atelier, intitulé Marketing Our Cooperative Advantage, a porté sur des exemples de campagnes publicitaires qui mettent en relief la distinction coopérative.C’est ainsi que l’on a pu apprendre que les credit unions américaines se sont donné une signature commune qui est « Les gens valent plus que l’argent ».Par ailleurs, au Canada, les credit unions de la Colombie-Britannique ont adopté le slogan « Ne pensez pas que votre banque va changer.Mais vous, peut-être que vous devriez changer.» Le message invite les clients à délaisser leur banque pour une coopérative d’épargne et de crédit, où ils n’auraient plus à dénoncer les profits exorbitants des banques puisque les excédents des credit unions sont ristournés dans le milieu.Mentionnons enfin que VanCity, la plus importante credit union au Canada, affecte 49 % de ses trop-perçus à des programmes et des projets communautaires.La Revue Desjardins, numéro 5,1999 * 17 La planification stratégique opérationnelle « Conserver nos membres en les servant mieux que jamais ! » Par Pierre Goulet La planification stratégique opérationnelle du réseau coopératif 2000-2002, appelée familièrement PSO, repose sur une vision de Desjardins pour les trois prochaines années.L'énoncé se lit comme suit : « Le Mouvement des caisses Desjardins, fort de sa distinction coopérative, vise à être la meilleure institution financière sur le plan de la satisfaction des besoins de ses membres-propriétaires et clients, tout en maintenant son équilibre financier.» Mais comment rendre cette vision concrète et comment la faire partager à l'ensemble des dirigeants et employés de Desjardins ?Nous avons posé la question au responsable de la PSO, Rénald Boucher, président et chef des opérations de la Confédération.Comment définissez-vous un exercice comme celui de la planification stratégique opérationnelle?RB : La planification stratégique opérationnelle, c’est essentiellement un exercice de réflexion sur ta propre situation, une réflexion qui tient compte de l’environnement interne et externe, qui te permet de cerner les menaces et les occasions d’affaires et qui t’aide à mieux connaître tes forces et tes faiblesses.Puis, en s’appuyant sur ce diagnostic, tu définis où tu veux aller et comment tu entends y arriver.Qu’est-ce que le plan stratégique 2000-2002 a de plus que les précédents ?RB : D’abord, il n’a pas été fait par des consultants, mais par des ressources de Desjardins.Tous les secteurs d’activité ont été mis à contribution, en commençant par les décideurs.Le conseil d’administration, les directeurs généraux et le comité de direction de la Confédération ont passé une journée, en février 1999, à préciser les grandes orientations du Mouvement.Nous avons invité Pierre Ducros, qui a été membre de la commission MacKay sur l’avenir de l’industrie bancaire au Canada, pour nourrir notre réflexion.Puis nous avons mis tout cela sur papier, nous avons mené des consultations à tous les niveaux, de façon à ce que toutes les composantes du réseau coopératif adhèrent à l’analyse et aux objectifs visés.Car il faut rappeler qu’un plan stratégique opérationnel, c’est aussi un exercice d’adhésion.On a parfois l’impression que les constats vont de soi, qu’ils sont déjà connus des gens de caisses qui, par ailleurs, ont été consultés ?RB : Les constats sont connus des personnes qui travaillent dans tel ou tel domaine précis, mais ce n’est pas le cas de l’ensemble de nos employés et dirigeants.La lourdeur de notre processus décisionnel et l’environnement concurrentiel sont, bien sûr, des faits connus et admis par tous.Mais encore faut-il préciser ce que sont les menaces réelles et les véritables enjeux.Par exemple, qui aurait pu prédire, il y a cinq ans seulement, l’ampleur que prendrait le réseau Internet ou encore l’offre de services financiers par téléphone ?Ce que fait la PSO, c’est quelle fournit une photographie précise et détaillée de la situation actuelle ainsi qu’une projection dans le temps.Une fois en possession de ce diagnostic exhaustif, il reste à prioriser certaines activités et certaines catégories de membres.La PSO, c’est en fait le déclencheur, celui qui donne le ton, ce sur quoi tous les plans d’affaires seront alignés, aussi bien celui de la Confédération comme entreprise que ceux des fédérations et ceux des caisses.« Il faut dégager des marges de manœuvre nécessaires pour assurer le développement des affaires et faire face aux changements de l'industrie des services financiers.» « Qui aurait pu prédire, il y a cinq ans seulement, l'ampleur que prendrait le réseau Internet ou encore l'offre de services financiers par téléphone ?» La présente planification table beaucoup sur notre distinction coopérative ?RB : J ai beaucoup insisté sur cette dimension.Je suis convaincu que la coopération est une possibilité fantastique qu’il faut mettre en valeur.Cette spécificité doit être présente partout dans nos pratiques commerciales, et c’est ce qui explique que c’est la vice-présidence Développement coopératif qui a coordonné toute l’élaboration de la planification stratégique.Ce n’est pas vrai que Desjardins va traiter ses membres comme le fait le reste de l’industrie; nous sommes une coopérative, qui a une mission et des valeurs éthiques, et cela doit se sentir m 18 • itf Revue Desjardins, numéro 5,1999 Ghislain DesRosiers Ghislain DesRosiers jusque dans notre offre de service et nos relations d’affaires avec nos membres.Le plan formule quatre grandes orientations.Quelles sont-elles ?RB : La première est la satisfaction des membres par notre prévenance.Nous voulons être en avance sur la meilleure des institutions financières à ce chapitre.La seconde, c’est le rendement financier.Nous nous fixons comme but l’atteinte, d’ici 2002, d’un rendement sur l’avoir suffisant pour assurer la pérennité du Mouvement et garantir sa capacité de développement.La troisième grande orientation, c’est notre distinction coopérative dont je viens de parler.Et la dernière et non la moindre, ce sont nos ressources humaines.Pour réussir ce virage, nous misons sur des gens compétents, mobilisés et responsables de leurs décisions.Sans entrer dans les détails, quels sont les principaux constats ou lignes de force contenus dans la PSO ?RB : Le principal constat est qu’il faut dégager des marges de manœuvre nécessaires pour assurer le développement des affaires et faire face aux changements de l’industrie des services financiers.Un autre constat est l’augmentation, depuis cinq ans, du taux de mixité chez les jeunes, les baby-boomers « Je suis convaincu que la coopération est une possibilité fantastique qu'il faut mettre en valeur.» et même chez les aînés.Par contre, le décloisonnement et le développement des réseaux virtuels demeurent un atout de taille, alors que la dimension coopérative constitue toujours un avantage concurrentiel important.La PSO sert donc à mettre le doigt sur des dimensions comme celles-là.La restructuration des fédérations et de la Confédération constitue-t-elle un atout pour la réussite du plan stratégique ?RB : I en suis personnellement convaincu.Elle nous permettra d’améliorer notre processus décisionnel, d’acquérir une plus grande solidarité et de réduire nos coûts d’exploitation.Mais il n’y aurait pas de restructuration que la PSO resterait aussi indispensable.Il faut bien comprendre que ce n’est pas parce que Desjardins apporte des changements en profondeur à sa structure décisionnelle et à son réseau de distribution que la roue arrête de tourner ! Il faut continuer à fonctionner pendant que nous procédons à tous ces changements.Quelles sont à vos yeux les grandes priorités du Mouvement pour l’avenir ?RB : La première et la plus importante de toutes, c’est la satisfaction des membres, et je crois que le plus sûr moyen de la concrétiser, c’est de réussir notre restructuration.Il faudra aussi tirer parti du décloisonnement et profiter davantage des nouveaux réseaux virtuels.Et notre distinction coopérative constitue une force qu’il faut exploiter davantage.Enfin, nous devrons adopter des stratégies gagnantes pour faire face à la concurrence.Ça, c’est très important, car ce que les gens veulent, ce sont des services au meilleur prix possible.Or, quand je vois la Banque TD s’installer dans les Wal-Mart ou la Banque Nationale dans les bureaux de poste, je me dis que nous allons devoir réduire nos coûts de distribution, sinon nous ne serons plus compétitifs et les membres vont quitter les caisses.Certains pourraient être tentés de juger le travail de Rénald Boucher au succès ou non de la PSO ?RB : L’important, ce n’est pas tellement l’évaluation qu’on va faire de Rénald Boucher, mais que le réseau des caisses assure sa pérennité et son déve- « La PSO fournit une photographie précise et détaillée de la situation actuelle ainsi qu'une projection dans le temps.» loppement.Et moi, je fais confiance aux caisses pour y parvenir.Si nos gens de caisses n’embarquent pas, c’est sûr que ça ne marchera pas.Mais je suis convaincu que les dirigeants et les employés des caisses ont compris que la restructuration des 2e et 3e niveaux et que la reconfiguration du réseau des caisses ne visent qu’à rendre un excellent service au meilleur prix possible.Les gens de caisses comprennent également qu’un plan stratégique comme celui-ci vise essentiellement les buts suivants : nous donner des marges de manœuvre, rendre les caisses plus fortes, réduire nos coûts d’exploitation, récupérer des bénéfices et rendre plus visible notre distinction coopérative.Et pourquoi faisons-nous tout ça ?Pour conserver nos membres en les servant mieux que jamais ! QZ3 Propos recueillis par Pierre Goulet La Revue Desjardins, numéro 5,1999 * 19 Ghislain DesRosiers Sherbrooke à l'heure du portemonnaie électronique Mondex Par Hélène Matte Imaginez un instant la commodité d'avoir à la maison son propre guichet automatique.Utopique ?Pas tant que ça.En ce moment même, les citoyens de Sherbrooke détenteurs d'une carte à puce Mondex qui se sont procuré un petit appareil appelé téléchargeur peuvent, à toute heure, charger leur carte ou encore faire des transferts de leur carte à leur compte à partir d'un téléphone.Quinze ans après l'expérimentation des premières cartes de débit au Québec, Mondex consacre l'avènement d'une autre étape dans l'histoire des modes de paiement électronique.Deux mois après le lancement officiel de Mondex à Sherbrooke, La Revue Desjardins a voulu savoir comment la monnaie électronique était reçue dans la capitale de l'Estrie.« 'il y a une leçon qu'on a tirée de l'expérience pilote menée à Guelph sur la monnaie électronique, remarque Jacques Messara, c'est bien que les consommateurs n'ont pas apprécié d'avoir une troisième carte en plus de la carte de crédit et de la carte de débit.C'est pour cette raison que les caisses Desjardins ont tout de suite offert aux membres qui le voulaient la possibilité d'intégrer la puce Mondex à leur carte Multiservices, de façon à ce que celle-ci serve aussi de portefeuille électronique.» Jacques Messara est le responsable de l'implantation de Mondex-Desjardins dans la région de Sherbrooke.Rappelons que l'utilisation de la monnaie électronique suppose d'abord qu'on emmagasine, sur la carte à puce, des fonds tirés d'un compte à la caisse, pour un montant maximal de 500 $.S'il veut payer un achat, le consommateur n'a qu'à insérer sa carte dans le terminal d'un des 650 marchands, dont 450 sont des membres de Desjardins qui participent à l'expérience, et valider la transaction.Il n'y a aucun numéro d'identification personnelle à composer et le montant de l'achat est automatiquement débité du montant contenu dans la carte.Environ 8 000 cartes en circulation En octobre dernier, on pouvait évaluer à 8 000 environ le nombre de cartes Mondex mises en circulation dans l’agglomération urbaine de Sherbrooke.La moitié sont détenues par des membres de caisses Desjardins qui en ont fait la demande.Les autres ont été émises par la Banque Royale.Dans ce cas, il s'agit majoritairement des cartes d'identité des étudiants de l'Université Bishop et du Collège Champlain, cartes auxquelles on a intégré la puce Mondex.De prime abord, les membres des caisses se sont montré intéressés à Mondex puisqu'en septembre le nombre de Cest en groupe que les directeurs généraux de fédérations et les responsables de la Confédération ont fait la « tournée Mondex ».De droite à gauche : Pierre Moran, vice-président Technologie de l'information et systèmes de paiement (Confédération), Bertrand Laferrière, directeur général de la Fédération de Lanaudière, Richard Halley, premier vice-président exécutif Administration et Exploitation (Confédération), Camil Laforge, directeur général de la Fédération du Saguenay — Lac-Saint-Jean, et Albert Ouellet, directeur général de la Fédération de l'Estrie.demandes de cartes avait doublé par rapport à la période de prélancement, en août.On sait que les Québécois sont les plus grands utilisateurs de la carte de débit au Canada.Déjà, en octobre, on pouvait esquisser quelques traits du profil comportemental de l'utilisateur de la monnaie électronique, un profil qui, bien entendu, est en évolution.On n'avait pas de données sur l'achat moyen, mais on savait que le chargement moyen — ce que le détenteur transfère de son compte à sa carte — est d'environ 30 $.Le dépôt moyen effectué par le marchand était de 20 $.« Nous suivons attentivement l'évolution des dépôts des marchands et des montants transférés sur les cartes des consommateurs, car nos activités de mise en marché visent à ce que ces derniers soient des utilisateurs, pas seulement des détenteurs », explique Jacques Messara.Qu'en est-il des échanges de monnaie électronique entre personnes, grâce à l’appareil appelé échangeur ?« Ça suscite l'intérêt surtout chez certaines catégories de marchands, comme les restaurants qui font la livraison à domicile, mais ce n'est pas encore très courant chez les particuliers, répond Jacques Messara.20 • La Revue Desjardins, numéro 5,1999 Martin Blache Nous prévoyons cependant installer bientôt des terminaux Mondex dans les cafétérias des écoles, ce qui incitera peut-être les parents à donner à leurs enfants de l'argent de poche électronique pour payer les repas du midi.» Selon Jacques Messara, la carte Mondex Desjardins est à Sherbrooke pour rester et, si le calendrier d'expansion dans le reste du Québec n'est pas encore arrêté, il n'est pas prévu de mettre fin à l'expérience en Estrie qui donne jusqu'ici des résultats positifs.Au début, la principale crainte des consommateurs était la perte de la carte, qui revient à perdre de l'argent comptant, mais avec le temps les détenteurs prennent confiance.Fidéliser les membres à Desjardins Le portemonnaie électronique Mondex devrait avoir pour effet de fidéliser les membres à Desjardins.La personne qui demande la carte apprécie, semble-t-il, le fait d'aller à sa caisse pour recevoir sa carte et toutes les informations nécessaires.À plus ou moins long terme, tout le monde y gagne.Les particuliers bénéficient des avantages d'un mode de paiement électronique pour de petits achats qui, auparavant, devaient obligatoirement être payés en argent comptant.En outre, l'utilisation de la carte est facile et très sécuritaire.Les marchands y voient un moyen de satisfaire les consommateurs en mettant à leur portée la possibilité de payer avec Mondex.À long terme, lorsque le portemonnaie électronique sera plus répandu, les marchands apprécieront aussi la diminution des possibilités de fraude à leur commerce, le fait d'avoir moins d'argent à manipuler et la facilité du dépôt quotidien.EKi Œ£s3 iJÜii & Au centre, Jacques Messara, responsable de l'implantation de Mondex-Desjardins : à sa droite, Yves Lavoie, directeur général de la Fédération du Bas-Saint-Laurent et, à sa gauche, Michel Latour, directeur général de la Fédération de Richelieu-Yamaska.À partir de la carte Mondex-Desjardins, quels développements technologiques peut-on prévoir ?On sait qu'il est techniquement possible d'ajouter à cette carte plusieurs autres applications, comme des programmes de fidélisation.De plus, la fonction débit pourrait éventuellement être assurée par la puce électronique au lieu de la bande magnétique.Chose certaine, le portemonnaie électronique semble promis à un brillant avenir.Le point de vue d'un marchand « MONDEX A BESOIN DE L'APPUI DES COMMERÇANTS » À Sherbrooke, 650 marchands, dont 450 sont des membres de Desjardins, participent à l'expérience Mondex.Sylvain Proteau, propriétaire du dépanneur Accomodation Galvin à Fleurimont, en banlieue de Sherbrooke, aime les choses nouvelles.Justement, c’est dans son commerce qu'a été installé le tout premier terminal Mondex de la région.Au début d'octobre, un peu plus d'un mois après le lancement officiel de Mondex, il dénombrait quatre ou cinq transactions par jour.Néanmoins, il dit s'attendre à ce que le nombre de transactions effectuées à son magasin double ou triple d'ici un an.« Je constate que le public est encore un peu craintif, remarque-t-il.Les commerçants ont vraiment un rôle à jouer dans la familiarisation des consommateurs avec la monnaie électronique.Quand Mondex prendra son envol, ce sera réellement pratique pour nous, ne serait-ce que pour réduire le volume de monnaie que les marchands doivent conserver.» Dites-le à vos membres, en leur distribuant notre nouveau dépliant ! La Corporation de fonds de sécurité de la Confédération Desjardins Desjardins La Revue Desjardins, numéro 5,1999 • 21 Martin Blache La Fondation Desjardins Trente années à encourager la réussite Par { Hélène Matte Fondée il y a 30 ans avec les trop-perçus de la caisse populaire qui se trouvait sur le site d’Expo 67, la Fondation Desjardins a d’abord porté le nom de Fondation Girardin-Vaillancourt pour rendre hommage à deux anciens dirigeants du Mouvement.Elle intervient en même temps dans toutes les disciplines universitaires tout en aidant les jeunes entrepreneurs et plusieurs autres groupes, comme les décrocheurs, ce qui la rend unique en son genre.Discrète mais efficace, son action témoigne à elle seule de la volonté des caisses d’épauler les jeunes Québécois qui Jean-Sylvio Chevarie a trimé dur pour ouvrir sa coordonnerie aux îles-de-la-Madeleine.veulent bâtir un avenir meilleur.La Fondation consacre environ un demi-million de dollars par an à ses programmes de bourses et elle est la plus importante fondation privée en milieu universitaire au Québec.Mais, concrètement, que signifie l’aide de la Fondation pour un étudiant ou un entrepreneur qui 22 • La Revue Desjardins, numéro 5,1999 débute ?C’est ce que l’on a demandé à quatre boursiers des années passées.« C'est le seul soutien que j'ai reçu jusqu'ici » Jean-Sylvio Chevarie, lauréat d’une bourse de 1 000 $ de la catégorie Bourses jeunesse Raymond-Blais en 1998, a trimé dur pour ouvrir sa cordonnerie aux îles de la Madeleine.« J’avais de l’expérience dans ce domaine et je voulais créer mon emploi.Aux îles, il y a tellement de chômage.À l’époque, il existait deux autres cordonneries, dont une sur le point de fermer.» Aujourd’hui, la cordonnerie de M.Chevarie, établie dans le centre commercial de Cap-aux-Meu-les, est la seule des îles de la Madeleine.Malgré les difficultés de cette première année en affaires, il demeure optimiste et diversifie ses activités.« J’ai frappé à toutes les portes et rempli des formulaires de demandes pour tous les programmes d’aide au démarrage ^ ÉW d’entreprises.Jusqu’ici, la bour-FjBH se de la Fondation Desjardins est la seule forme d’aide que j’ai # ^ eue.» Il ajoute : « Mille dollars, '•rnSm ce n’est pas une fortune, mais quand tu te débats pour lancer ton entreprise, chaque dollar compte ! Dans les circonstances, ça m’a fait un « petit velours » d’être choisi.» La « tape dans le dos » qui fait la différence Le président de Louis Carneau Sports, le champion cycliste Louis Carneau, n’a pas besoin d’être présenté.Le succès de son entreprise de fabrication de vêtements et d’articles de sport est exemplaire à plus d’un titre.Cette réussite québécoise, qui fait l’envie de tout jeune entrepreneur normalement constitué, n’est évidemment pas arrivée du jour au lendemain.En 1986, f Louis Garneau : « C'était le signe qu'on était dans la bonne voie.» quand il a reçu une bourse Desjardins Jeunes Entrepreneurs de 500 $, Louis Garneau n’était en affaires que depuis deux ans.« Peu importe le montant reçu.Quand on démarre une entreprise, on est toujours sensible aux encouragements, aux « tapes dans le dos ».Peut-être davantage quand on a été un athlète et, par définition, sensible à toute forme de reconnaissance.En plus, la bourse provenait d’une institution financière à qui je présentais nos états financiers ! C’était signe qu’on était dans la bonne voie.» Il remarque qu’en 1999, contrairement à ce qu’on pourrait croire, le démarrage d’une entreprise n’est pas plus facile que dans les années 1980.Le pain et le beurre « Une bourse de 7 000 $, ça permet de payer le loyer et d’étudier l’esprit en paix ! » Jean-Guy Simonato, aujourd’hui professeur à l’École des hautes études commerciales, a reçu en 1989 une bourse du programme Girardin-Vaillancourt de la Fondation alors qu’il faisait son doctorat.Souvent pauvres, les étudiants univer- sitaires travaillent à gauche et à droite pour payer les cours et l’épicerie.Dans le cas de M.Simonato, recevoir une bourse substantielle a été un encouragement et un sérieux coup de pouce qui l’ont aidé à se concentrer sur ses études, donc à augmenter ses chances de succès.« Ma caisse était fière de moi » Les Câbles Ben-Mor sont aujourd’hui la troisième société exportatrice en importance au Canada et la première de la Montérégie.La prospérité actuelle de l’entreprise de Saint-Hyacinthe n’a pas terni le vif souvenir que son président et fondateur, Benoît Frappier, garde des deux bourses Jeunes Entrepreneurs Desjardins qu’il a remportées successivement, en 1995 et en 1996.« La première fois, en 1995, j’étais le troisième, ce qui m’a valu 2 500 $.L’année d’après, je me suis classé premier et j’ai remporté la bourse de 10 000 $ », raconte-t-il avec un plaisir manifeste.Il ajoute que cette victoire lui a donné beaucoup de confiance face à son institution financière, la Caisse populaire de Bourg-Joli.Aujourd’hui, la Caisse centrale Desjardins compte les Câbles Ben-Mor parmi ceux de ses clients qui ont un large volume d’affaires à l’étranger, im ’0m, [ cioMie*"1'6 ttftï* Benoît Frappier de Câbles Ben-Mor a remporté la bourse de 10 000 $ en 1996.Qui est au cœur des plus grands partenariats informatiques COMPAQ www@compaq.ca La Revue Desjardins, numéros, 1999 * 23 Robert Gosselin GENS DE DESJARDINS Pierre Gauthier :