Revue Desjardins : organe officiel de la Fédération des caisses populaires Desjardins, 1 janvier 1986, Vol. 52, no 6

/> F La Confédération des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec ' - -N-, rs.» Hv NOTRE PAGE COUVERTURE Notre photo couverture a été prise à Aylmer dans la région de l’Outaouais.Cette petite municipalité (9 000 h.) fut le chef-lieu de la région de 18^3 à 1897.Destinée aux dirigeants et dirigeantes ainsi qu’au personnel du Mouvement Desjardins, cette revue d’information bimestrielle est publiée par La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec.Ce numéro a été tiré à 23 000 exemplaires.Le prix de l’abonnement est de 12 $ par année pour six numéros.Affranchissement numéraire au tarif de la troisième classe en nombre, permis no 1981, Port payé à Québec.CHANGEMENT D’ADRESSE Pour recevoir votre exemplaire régulièrement, veuillez nous prévenir au moins six semaines à l’avance de tout changement d’adresse, nous fournissant à la fois votre ancienne adresse et la nouvelle et joignant si possible à votre note l’étiquette apposée sur votre revue, à l’attention des Services internes, La Confédération des caisses populaires et d’économie Desjardins du Québec, 100, avenue des Commandeurs, Lévis (Québec), Canada, G6V 7N5.DROITS ET RESPONSABILITÉS La traduction et la reproduction totale ou partielle des articles, photographies et illustrations publiés dans La Revue Desjardins sont autorisées à condition que la source soit mentionnée.Les opinions émises dans les articles publiés par La Revue Desjardins n’engagent que la responsabilité de leur auteur.ISSN 0035-2284 Dépôts légaux: Bibliothèque nationale du Canada, Ottawa Bibliothèque nationale du Québec, Montréal Imprimé au Canada PREMIER VICE-PRÉSIDENT PLANIFICATION ET DÉVELOPPEMENT COOPÉRATIF Yvon Daneau CHEF DE LA DIVISION INFORMATION ET RELATIONS PUBLIQUES: Lionel Bélanger RÉDACTRICE EN CHEF: Denise Montpas COLLABORATEURS ET COLLABORA TRICES Roch Bastien, Guy Bélanger, Francine Bordeleau, Benjamin Fortin, Jean-Pierre Girard, Martine Giroux, Jacques Nantel, Odile Tremblay, Michel Verreault RÉVISION: Solange Deschênes SECRÉTARIAT: Nicole Chrétien SUPERVISION DE LA PRODUCTION GRAPHIQUE: Carole Pouliot CONCEPTION GRAPHIQUE: Claude Plante et associés PHOTOCOMPOSITION: Caractéra inc.IMPRESSION: Imprimerie L’Eclaireur EXPÉDITION: Le Groupe E.T.R.inc.PAGE COUVERTURE: Photo: Michel Tessier Séparation de couleurs: Point de trame inc. LA REVUE DESJARDINS l O M M A I R E 2, n' Un mot du Président du conseil 2 Bermon: une caisse populaire unique par Francine Bordeleau 4 Principes coopératifs et financement des coopératives par Roch Bastien 7 Le monde de la coopération en bref par Martine Giroux 12 Desjardins appuie le réseau Colac — Entrevue avec Diane Martel par Martine Giroux 14 Les coopératives funéraires à l’heure de la fédération par Odile Tremblay 18 Deux coopérateurs québécois en Belgique par Jean-Pierre Girard 21 Le chanoine Philibert Grondin par Guy Bélanger 24 wimÊÊÊmmËÊÊmÊÊÊÊmÊÊm L’entreprise dans un environnement en mutation 1.La crise des valeurs par Francine Bordeleau 26 Pour les P.M.E.: un conseil d’administration ou un «comité de sages de la gestion»?par Michel Verreault 30 Le marketing dans une coopérative d’épargne et de crédit par Jacques Nantel 32 L’acte de fiducie Fiducie du Québec 34 Des ouvrages utiles par Benjamin Fortin 36 f ous voici à la veille des assises de notre congres.C’est une grande organisation, il n’y a pas de doute, et l’on doit rendre hommage aux ressources qui, dans l’ombre bien souvent, assument la responsabilité concrète de sa réalisation.Pourtant, devant un tel investissement de temps, d’énergie et d’argent, on peut se demander: tout cela en vaut-il vraiment la peine?était-il réellement nécessaire, est-ce même seulement utile de mettre en branle une telle organisation alors que tant d’autres priorités concrètes sollicitent notre attention et nos engagements budgétaires?Evidemment, il serait un peu tard pour interrompre la démarche en cours, mais il vaut mieux vider la question, pour en avoir le coeur net.POURQUOI UN CONGRÈS?Pour répondre à cette question, il faut d’abord rappeler que ce n’est pas le premier congrès du Mouvement Desjardins, mais bien le quatorzième depuis 1950.Le besoin ne date donc pas d’aujourd’hui.Et à quoi, jusqu’à maintenant, ont servi ces congrès?Chacun à sa façon a été dans le cheminement du Mouvement un moment clef de consultation et de réflexion très large sur les grandes orientations de son développement et de ses activités.Les congrès, en effet, ne sont pas un mécanisme démocratique statutaire, en ce sens que ni la loi ni les règlements de régie interne des composantes du Mouvement ne prévoient leur existence et leur rôle.C’est l’évolution des besoins qui en a provoqué l’apparition et qui en a graduellement défini les traditions et la portée.Le congrès n’est donc pas un mécanisme officiel de décision, mais un moyen occasionnel et complémentaire de consultation.Mais, pourrait-on objecter, le Mouvement n’a-t-il pas déjà, dans ses structures officielles, des mécanismes efficaces de consultation?L’information provenant de la base ne peut-elle pas déjà être acheminée jusqu’aux centres de coordination?Oui, bien sûr, et les succès durables du Mouvement sont la meilleure preuve que ces mécanismes répondent bien aux besoins de l’administration courante et de la réalisation concrète des diverses opérations de développement.Cependant, pour ce qui est du sens même de ce développement, des choix majeurs qu’il implique et des grandes orientations d’ensemble, les mécanismes habituels, avec le temps, se sont révélés insuffisants; c’est ce qui a entraîné l’instauration des congrès.Il faut bien le dire, c’est une chose de discuter des détails concernant l’implantation d’un nouveau service et c’en est une autre d’explorer dans quelle direction doit se faire globalement le développement à venir.C’est une chose de remplir individuellement un questionnaire de sondage ou de discuter d’un sujet précis, pendant quelques heures, avec ses collègues dirigeants et dirigeantes de la caisse, et c’en est une autre de s’engager dans une démarche de réflexion approfondie, étalée sur des mois, éclairée de plusieurs études sérieuses et partagée avec des milliers d’autres personnes provenant de toutes les régions du Québec.Il y a des sujets dont l’envergure et la portée dépassent les cadres d’un effort de réflexion individuel ou local, et cela, les dirigeants des caisses et du Mouvement l’ont progressivement compris au fur et à mesure de l’évolution du Mouvement.Cela ne veut pas dire que ces sujets sont sans signification pour une caisse seule ou un regroupement de caisses, mais plutôt qu’ils prennent une toute autre dimension lorsqu’ils se situent dans la perspective globale et provinciale du Mouvement.De même que l’action communautaire de la caisse est venue, un jour, donner une perspective nouvelle, une portée sans précédent à l’action individuelle, ainsi aujourd’hui l’action d’ensemble du Mouvement Desjardins inspire, nourrit, renforce, prolonge et étend celle de la caisse.Cela ne réduit en rien l’importance et le rôle névralgique de la caisse; bien au contraire, c’est un «plus», c’est une extension de son champ d’action et d’influence.D’une part, la caisse n’est plus limitée à ses seuls moyens; elle dispose d’un arsenal sophistiqué de systèmes et de procédés mis en place par le réseau.D’autre part, la caisse ne joue plus que sur son seul territoire; par sa participation à l’action globale du Mouvement, elle exerce maintenant une influence beaucoup plus large, qui a indéniablement de plus grandes possibilités de mRanMMMMmi rstju'ï bkles ion te idi rer itle îinpiir beures, le la L?ie rte flexion ;cateeS tes an r Celane eeaissft limente m ica^’ estef rit1* île PDOT nana Esr Panama a Grpnoda Trinidad PIARCO 1 Barbados L.; FruTüTFTT Sur une superficie de 77 080 km ^ Portow- carrés, quelque 2,1 millions g.d’habitants vivent chaque jour sous GUAYAQU un soleil de plomb; le mercure Simon 8oi|y indique des températures minimales de 30 degrés Celsius.Bordé de lala!aCSj plaines côtières discontinues, ce piurtP" pays s’élève à une dizaine de mètres nxo rf?O, au-dessus du niveau de la mer et offre un climat très humide.Les cHiciAYo plantations de bananes, canne à ce sucre, café et cacao sont au coeur T8UJ, de l’activité économique.Toutefois, le canal de Panama, long de 80 kilo-Chir mètres, constitue la principale source de revenu du pays.C’est là gue Diane Martel et sa famille vivent depuis plus d’un an.Affectée au siège social de FECOLAC, Diane Martel est la première femme mandatée par p* la Société de développement 4 international Desjardins (S.D.I.D.) à © titre de conseillère technigue.En juin 1985, elle a quitté son poste de chef de la Division normalisation de la vérification, à la Confédération de Lévis, pour se rendre à Panama.De passage à Québec l’été dernier, Diane a accepté de nous faire part J i de son expérience et de nous parler Cou du réseau des coopératives T4 d’épargne et de crédit en Amérique X' centrale et en Amérique du Sud.rmr Sut Aorawhanna (Charity ^GEORGETOWN ITKINSON New Amsterdarr If tAMARIBO Laurent iYANE FRAN .CAYENN iOCHAMBff Bpoque talçoene [« O* -0rttts ; : Q cost Marco Antonio Téllez, directeur de 'programmation de FECOLAC avec Diane Martel.df of wrence ~rd R-D-l Ce n’est pas votre première bn expérience à l’étranger?Effectivement.En 1979, je suis partie en Afrique centrale.Pendant deux ans, j’ai enseigné Sab> la «comptabilité et vérification» à l’Université nationale du Rwanda.R p l Qu’est-ce qui vous motive à aller travailler à l’étranger?fflTCl L’intérêt de découvrir une autre partie du monde.J’adore voyager, vivre dans un nouveau milieu, établir de nouveaux contacts humains, apprendre une nouvelle langue.Il faut aimer l’aventure mais il faut aussi savoir s’adapter.Ces défis apportent une «petite étincelle» de plus au travail.Pour moi, c’est important.A Panama, je ne me suis pas sentie vraiment dépaysée.Cette ville a tout à fait l’allure d’une petite ville nord-américaine: cinémas, restaurantsi centres commerciaux, édifices, système bancaire très développé, etc.De plus, les Latino-Américains sont très proches de nous.Ils nous ressemblent beaucoup par leurs côtés «latin» et «américain».Ce sont des personnes chaleureuses, à l’esprit ouvert et qui aiment discuter d’une foule de sujets.Au travail, je n’ai pas eu de difficulté à m’intégrer.Je crois même avoir réussi à établir de bonnes relations de travail avec mes partenaires.Au début, la seule grande épreuve a été la langue.L’espagnol, ce n’est pas si facile.Ça m’a pris un bon six mois pour bien comprendre les gens et communiquer aisément avec eux.Mais, dans l’ensemble, cette première année s’est très bien déroulée.Je suis emballée par mon expérience.1R D1 La structure du réseau latino-américain des coopératives d’épargne et de crédit (COOPEC) s’apparente-t-elle à celle de Desjardins?d Le réseau latino-américain est beaucoup moins développé que celui des caisses populaires et d’économie au Québec.Si on le compare à Desjardins, COLAC (Confederaciôn latino-ameri- PHOTO: GINETTE ROUX * cana de cooperativas de ahorro y credito), c’est la Confédération.Elle assume les responsabilités de représentation du réseau et des opérations financières effectuées avec les fédérations.Son siège social est situé à Panama et une vingtaine de personnes y travaillent à plein temps, principalement dans le secteur du crédit.Pour sa part, FECOLAC est la fondation à but éducatif du système COLAC.Elle a été mandatée pour réaliser les projets de développement au sein du réseau et pour gérer les subventions extérieures.On y retrouve, entre autres, un centre de documentation et d’information.Dans le système COLAC, on parle de fédérations nationales au lieu de fédérations régionales comme chez Desjardins.Le réseau latino-américain comprend seize fédérations nationales réparties dans seize pays de l’Amérique centrale et de l’Amérique du Sud.Enfin, on retrouve les COOPEC (les caisses) à la base du réseau.Pour l’instant, il m’est difficile de brosser un portrait général de la situation de ces coopératives.Ça varie tellement d’un pays à l’autre en raison du contexte économique, social et politique.Mais je peux dire qu’au départ les COOPEC ont été créées pour répondre aux besoins de crédit.Les membres se sont engagés à verser une certaine somme chaque mois.Ainsi, ils ont pu accumuler un capital social important qui constitue souvent la seule forme d’épargne.Mais tout ça peut désavantager le système coopératif.C’est pourquoi nous sensibilisons les fédérations à l’importance de mobiliser une véritable épargne.1R-D-1 Les fédérations nationales jouent donc un rôle très important?QQI Oui.À l’intérieur de leur pays, les fédérations jouent un peu le rôle de la Confédération.Si elles ont accepté de se joindre au réseau COLAC, c’est tout simplement pour se donner une structure commune.Par exemple, pour une demande à l’A.C.D.I.ou à la S.D.I.D., les fédérations peuvent être représentées par CO LAC.Leur demande a donc plus de chance d’être acceptée une fois pour le groupe que seize fois individuellement.De plus, leur alliance à COLAC leur permet de bénéficier d’une aide financière et des services de FECOLAC.Mais les fédérations demeurent très autonomes pour tout ce qui concerne le développement de leurs COOPEC.R.D En quoi consiste le programme d’appui pour le renforcement et le développement du système COLAC?[SI Ce programme veut favoriser l’autonomie des COOPEC et leur prise en charge par les Latino- Américains.Pour y arriver, il faut d’abord améliorer la qualité de la gestion et des services qu’offrent les fédérations à leurs COOPEC.Dans le cadre du mandat qui lui a été confié par COLAC, FECOLAC a sollicité l’assistance financière et technique de la S.D.I.D.pour structurer et organiser une direction de la programmation et pour appuyer des projets spécifiques d’assistance technique, de vérification-conseil et de contrôle interne, auprès des fédérations.Pour répondre à cette demande, la S.D.I.D.a élaboré un «programme d’appui pour le renforcement et le développement du système COLAC».Ce programme se divise en trois phases successives qui s’étendent sur une période d’environ cinq ans.Pour chacune des phases, différents volets d’activité seront réalisés.Actuellement, six fédérations bénéficient de ce programme: Honduras, Equateur, Costa Rica, Bolivie, Colombie et Guatemala.Elles ont été choisies en fonction de leur situation financière, du climat politique et social de leur pays, de leurs compétences techniques et professionnelles et de leur volonté de participer au programme.iRiDJ A titre de conseillère technique, quel est votre rôle au sein de ce programme?Q2I Je travaille avec le directeur de la programmation de FECOLAC, M.Marco Antonio Tellez.Ensemble, nous avons défini les projets d’assistance technique pour chacune des fédérations.Dans un premier temps, nous sommes allés rencontrer les gens des six fédérations pour leur expliquer le programme, ses objectifs, les moyens pour atteindre les objectifs, l’approche auprès des COOPEC, etc.Par la suite, chaque fédération a procédé à une analyse de la situation de ses COOPEC afin de bien cerner les besoins immédiats.A partir de leurs observations, Marco et moi avons rédigé sur place le projet d’assistance technique pour chacune des fédérations.Une fois le projet élaboré, les fédérations se sont engagées, par contrat, à respecter le plan d’activités.Par la suite, il ne nous reste plus qu’à les visiter régulièrement, pour voir si tout se déroule bien et pour apporter notre soutien technique si c’est nécessaire.C’est donc à partir de la deuxième visite dans les fédérations que j’ai pu réellement jouer mon rôle de «conseillère technique».LR-D- ! Dans l’ensemble, le bilan de cette première année semble positif?IBBi Très positif.D’ailleurs, ce n’est pas par «devoir» que j’ai renouvelé mon contrat pour un an.Le travail me passionne.La prochaine année sera très importante.Nous nous rendrons dans les COOPEC afin d’évaluer l’assistance technique apportée par les fédérations «pilotes».Il s’agit pour nous d’une assistance technique spécialisée; nous voulons que les services soient adaptés à chacun des pays pour mieux répondre aux attentes des membres.Nous tenterons également de mettre sur pied un programme de transfert technologique.Ce programme vient traduire notre volonté de rendre les fédérations et leurs COOPEC autosuffisantes.Il s’agit pour une fédération, dont le département d’assistance technique fonctionne bien, d’aider un autre pays à développer le sien.Au cours des trois prochaines années, nous retirerons graduellement notre aide.Les fédérations «pilotes» doivent donc se prendre en main et, par la suite, amener d’autres fédérations à établir un département d’assistance technique, conforme aux besoins de leurs COOPEC.FECOLAC et la S.D.I.D.Siège social de COLAC à Panama *-,•*•*«*« gçe* w'- i 'fV-yv,.essuie m-iWi Si se sont entendues pour ne pas augmenter le nombre de pays participant au programme au cours des trois prochaines années.Nous allons d’abord consolider l’assistance technique dans les six fédérations.Puis nous nous assurerons de l’adéquation entre les services offerts par les fédérations et les besoins de leurs COOPEC.Si nous arrivons à donner aux COOPEC une assistance technique adéquate, elles vont se développer rapidement et solidement.Les membres auront de plus en plus confiance en leur institution financière.Avec le temps, ils découvriront ce qui fait la différence entre une institution financière coopérative et une institution financière d’un autre type. (ik*Ar J syste™ J j/1 epuis 1979, la Société de développement international Desjardins (S.D.I.D.) apporte une aide active au réseau des coopératives d’épargne et de crédit latino-américain (COLAC-FECOLAC); elle agit plus spécifiquement dans le cadre d’un programme d’appui pour le renforcement et le développement du système COLAC.En 1982, COLAC en collaboration avec la Co-operative Development Foundation (C.D.F.) a mis sur pied une unité de planification et a amorcé un diagnostic du réseau des coopératives d’épargne et de crédit latino-américain.Ces travaux ont permis d’élaborer un plan de réorganisation qui définit clairement les responsabilités de COLAC et de FECOLAC.f Dans le but de concrétiser leurs nouvelles responsabilités, COLAC et FECOLAC ont entrepris une série de consultations auprès des composantes du réseau au cours de 1983.À partir de leur analyse, ces deux institutions ont élaboré un plan quinquennal de développement (1985-1989) qui proposait, entre autres, un modèle de collaboration interinstitutionnelle auquel étaient associées la S.D.I.D.et la C.D.F.C’est ainsi qu’en juin 1984 le conseil d’administration de COLAC, le comité de direction de FECOLAC et le conseil d’administration de la S.D.I.D.ont endossé les grandes orientations du plan quinquennal de développement.Par la suite, les représentants institutionnels ont convenu que la S.D.I.D.devait présenter un programme pilote à partir du plan quinquennal.Ce programme vise principalement le développement de projets s’adressant aux fédérations nationales (36 mois) et le renforcement du rôle de la programmation de FECOLAC auprès de son réseau (12 mois).La S.D.I.D.s’est donc engagée à: ¦ appuyer le réseau COLAC en s’associant à FECOLAC, dans un effort de développement et de consolidation du réseau, en conformité avec les orientations du plan quinquennal; ¦ répondre aux besoins immédiats des fédérations et des coopératives faisant face à d’importantes difficultés administratives et financières; ¦ promouvoir l’esprit coopératif et favoriser l’épanouissement des membres au sein d’institutions démocratiques.De gauche à droite: Edouardo Véliz, coordonnateur et directeur administratif de FECOLAC.Iris De Simons, directeur de Produits et Services, de FECOLAC.Diane Martel, conseiller/SDID à la Direction Programmation.Marco Antonio Téllez, directeur de Programmation, de FECOLAC. LES COOPERATIVES FUNERAIRES à 1 heure DELA FEDERATION par Odile Tremblay n ne saurait assez le répé-terT la mort coûte très cher.Exploitée trop souvent à des fins mer cantiles par une entreprise privée désireuse de faire des gros sous sur le dos des familles éprouvées, la mort n’implique pas que le deuil, mais signifie également, pour ceux qui restent, un déboursé énorme Mais s’avère-t-il vraiment nécessaire d’acheter des cercueils luxueux, de faire crouler la tombe sous une masse de fleurs et d’offrir des funérailles grandioses à un défunt?Pour les coopératives funéraires du Québec, la réponse est non.'fumé Av .iilp ''"'xfwp' Il existe aujourd’hui 31 coopératives funéraires à la grandeur de la province, regroupant près de 80 000 membres.Lors des dernières statistiques compilées en 1984, elles géraient un avoir total de 2 115 000 $.La clé de leur succès repose sur leur structure coopérative: bénévolat des membres et absence de profits.Leur philosophie: simplifier les rites, éliminer le décorum superflu et, ainsi, réduire les frais funéraires.Réussite oblige, dorénavant plusieurs de ces coops se regrouperont sous le chapeau d’une fédération et miseront sur l’entraide.Un dossier à suivre.Leur histoire commence en 1942 à Château-Richer.Afin d’aider les fidèles de sa région dont le budget est grevé par les décès, l’abbé Louis-Philippe Gravel fonde la première coop funéraire au Canada en ignorant à quel point son initiative allait faire boule de neige.De fait, cette entreprise pionnière existe toujours, mais elle n’est plus seule. y f- 1 m J ;'irv r Des entreprises autonomes p-i Mais attention, même avec un seul chapeau, les coops funéraires ne se ressemblent pas.Bien qu’elles fonctionnent toutes avec l’aide de comités de bénévoles, bien que leur but premier soit de répondre aux besoins des membres dans la simplicité et le respect, chacune d’entre elles demeure autonome et offre des services distincts.Tout autant que leurs concurrents du secteur privé, les coops offrent un choix de cercueils et de services concernant l’embaumement, l’exposition, l’incinération, l’inhumation.Toutefois, si certaines coops comme celle de l’Estrie possèdent leur propre incinérateur, il n’en va pas de même pour leurs consoeurs plus modestes qui louent les services de crémation ou de laboratoire d’une autre entreprise.La philosophie des coopératives varie aussi passablement d’une à l’autre.Alors que certaines sont demeurées assez austères, n’offrant que des cercueils modestes et ne tolérant pas l’envoi de fleurs, d’autres se sont adaptées aux demandes de certains de leurs membres et proposent une gamme fort étendue de services allant des plus traditionnels aux plus luxueux.Pourtant, une chose est sûre, même en tenant compte des produits somptueux offerts par certaines coops, les prix sont nettement moindres que ceux du secteur privé.On y peut sabrer au moins du tiers l’ensemble des coûts occasionnés par un décès, et certains parlent même d’une différence de 50 pour cent.«De plus, les coops jouent un véritable rôle de chien de garde, affirme Claude Boivin, président du Comité de coordination des coopératives funéraires du Québec.Là où elles sont très actives, le secteur privé concurrence avec des prix très abordables.» Autre avantage des coopératives: elles offrent aux familles éprouvées la présence d’un comité d’accompagnement avant, pendant et après le décès.Les proches ne sont alors pas laissés à eux-mêmes mais demeurent en contact avec d’autres membres de la coop qui les aident à traverser cette période difficile.Cette dimension humaine de la coopérative, ce respect des personnes, on les retrouve jusque dans les documents d’adhésion des membres.Ces derniers y indiquent, s’ils le désirent, leurs volontés concernant leurs propres funérailles: ils peuvent ainsi choisir le nombre de jours d’exposition, opter pour l’incinération ou l’inhumation, requérir ou non la présence de fleurs, etc.Il leur est alors possible, sans laisser le choix à leur famille qui aurait souvent tendance à préférer plus beau et plus cher, de décider eux-mêmes de la modestie de la cérémonie.Avec leur cortège d’avantages, peut-on considérer que les coops funéraires sont suffisamment répandues au Québec?En fait, cela dépend des régions.Alors que la ville et les environs de Québec sont particulièrement bien servis par neuf coopératives, Montréal est peu représentée dans ce secteur et des régions comme la Côte-Nord ne possèdent aucun service de ce genre.Par contre, en Abitibi, au Lac-Saint-Jean et dans l’Estrie, il existe des coops extrêmement actives.Pourquoi pas UNE FÉDÉRATION?Autonomes et disséminées de façon quelque peu anarchique sur le territoire québécois, sans véritables contacts entre elles, les coops funéraires ont sans doute besoin de se concerter davantage.C’est du moins l’avis de Claude Boivin.Engagé dans la Coopérative funéraire de la rive sud de Montréal et dans l’actuelle mise sur pied d’une autre à Montréal, Claude Boivin s’intéresse depuis longtemps au mouvement coopératif «parce que le pouvoir y est exercé par les membres», explique-t-il.Depuis trois ans, avec une équipe de bénévoles, Claude Boivin a multiplié les réflexions, les analyses, les cueillettes de données et les rencontres afin de doter les coops funéraires d’une fédération répondant à leurs besoins spécifiques.Ce sera, semble-t-il, bientôt chose faite puisque la demande de charte de la future fédération est actuellement entre les mains du gouvernement.Mais pourquoi mettre sur pied une telle fédération?«Pour aider notamment les coops à se doter d’outils de développement, déclare Claude Boivin avec conviction.De plus, la fédération leur permettrait de se rallier à des objectifs communs et d’obtenir l’heure juste face à tous les dossiers reliés à l’univers funéraire.» Effectivement, la future fédération fourmille de projets.Parmi les nombreux services qu’elle entend proposer, notons celui d’un plan d’assurance-vie offert aux membres des coops à prix avantageux; projet d’implantation pour lequel les coopératives n’ont généralement ni le temps ni l’expertise nécessaires.Autre priorité: obtenir des fournisseurs de cercueils et de produits chimiques une diminution de prix pour l’ensemble des coops affiliées.On entend également donner aux bénévoles une formation élaborée à partir de leurs besoins particuliers.La fédération se propose aussi d’établir un centre de documentation et d’information sur la qualité et le service des entrepreneurs de pompes funèbres et des autres fournisseurs.Elle veut aussi mieux représenter son secteur auprès des instances gouvernementales, coopératives et éducatives.La fédération entend publier un journal destiné à ses membres; c’est le moyen par excellence pour véhiculer toute l’information récente se rapportant au domaine funéraire: nouvelles lois, équipement de pointe, nouveaux fournisseurs, programmes de subventions .L’éditeur y présentera aussi une chronique d’échange de services et de main-d’oeuvre.La fédération désire aborder de front toute la question des préarrangements.On sait aujourd’hui que de plus en plus de gens ne se contentent pas de prévoir de leur vivant les conditions de leurs funérailles mais qu’ils paient souvent à l’avance les frais occasionnés par leur décès.Les coopératives, tout comme les entrepreneurs de pompes funèbres privés, doivent donc administrer d’importantes sommes d’argent qu’elles conservent jusqu’au décès de leurs membres.Placer cet argent en fiducie au meilleur taux possible, c’est V.1 yis.i !«I«i ce que propose la future fédération à ses coops.«En tant qu’instance collective, nous pouvons négocier de meilleures conditions fiduciaires», estime le président du Comité de coordination des coopératives funéraires du Québec.Un des buts principaux de la nouvelle fédération est de favoriser l’émergence de normes et d’objectifs communs chez les coopératives «mais en tenant compte des volontés locales et de leur autonomie», précise Claude Boivin.Malgré tout, certaines coops funéraires craignent qu’une fédération ne leur fasse perdre le contrôle qu’elles exercent sur leur propre institution.«On veut demeurer maîtres chez nous», déclare Michel Racine de la Coopérative funéraire de Château-Richer, qui avoue se montrer hostile à l’idée d’une fédération.Les avis sont partagés.Pour sa part, Alain Leclerc de la Coop funéraire de l’Estrie à Sherbrooke se déclare enthousiaste face au projet de regroupement.«Pourquoi chaque coop perdrait-elle son temps à réinventer la roue?de-mande-t-il.On peut mettre notre expérience en commun, aider à la formation de nouvelles coopératives, établir des centres de documentation collectifs.Et ce peut être très utile de négocier ensemble des prix avec les fournisseurs.L’union fait la force.» Les promoteurs de la fédération sont pour leur part persuadés qu’ils feront rapidement la preuve qu’ils sont là non pour dicter des lois mais pour servir les coopératives.«On veut laisser la parole et le choix aux membres, explique Claude Boivin.On désire qu’ils nous expriment leurs besoins, leurs suggestions afin que la fédération soit à leur écoute.Et pourquoi ne pas miser sur la collaboration, l’échange de services, le développement régional?» Au cours de sa première année de fonctionnement, la fédération espère rallier au moins la moitié des coopératives existantes.De toute façon, la quote-part exigée des membres sera très minime.Pour chaque personne embaumée, les coops membres devront verser a l’organisme deux ou trois dollars.A l’automne, les représentants des coops intéressées tiendront une réunion pour définir plus clairement les fonctions de la future fédération et, dès le début de 1987, une personne devrait être embauchée pour assurer la permanence de l’organisme.«Evidemment, conclut Claude Boivin, l’existence d’une fédération servira avant tout le membre, celui qui a versé sa cotisation à sa coopérative et qui pourra souvent bénéficier de meilleurs services à des prix réduits.Au bout du compte, ce sera lui le grand gagnant.» ¦i ii ¦ Deux coopérateurs québécois EM BELGIQUE par Jean-Pierre Girard* .; * (z mw^ fV.Le personnel et des administrateurs de Mé-diacoop M pï!’ ti- es coopératives en Belgique?Elles ne sont que la reproduction à échelle réduite des divisions linguistiques et politiques du pays.» C’est en ayant à l’esprit cette remarque singulière, faite par un participant belge lors d’un colloque international tenu à Québec en 1985, que j’entame ce 6 juin 1986 un séjour en formation coopérative au royaume de la cervoise.Accompagné d’un collègue du groupe-conseil des coopératives de travailleurs de Montréal, j’effectuerai en 21 jours près d’une dizaine de visites d’information.De plus, nous diffuserons une partie d’un programme de formation que nous avons conçu à l’intention des coopératives de consommation au Québec.* Jusqu’en janvier 1986, M.Girard était responsable du Secteur formation à la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire.21 Le travail à la base «Nous voulons recréer des emplois.» Par cette phrase lapidaire, Claudine Morin de la Fondation André-Oleffe nous résume l’objectif de son groupe lié au mouvement chrétien.Du nom d’un ancien ministre des Affaires économiques et ancien président du Mouvement ouvrier chrétien, la fondation emploie huit personnes.Subventionnée dans une large mesure par les pouvoirs publics, l’équipe travaille à la formation et au soutien à la gestion dans des entreprises reprises par des travailleurs et transformées en coopératives.«L’Etat ne nous épaule pas suffisamment.Un système de crédits accordés à la formation inciterait davantage les travailleurs à s’engager dans un tel processus.En fait, comme nous le rappelle Claudine, dans le contexte actuel, il faut faire preuve d’imagination pour susciter la participation des travailleurs.» L’enjeu est pourtant de taille! En plus d’acquérir des connaissances en gestion, le travailleur doit transformer sa mentalité: de celle de dirigé, il doit accéder à celle de dirigeant familier avec la collégialité dans le processus décisionnel.A la fondation, on tente, tant bien que mal, avec des moyens réduits de systématiser la formation.«Pour éviter, d’une fois à l’autre, de réinventer la roue», de conclure notre interlocutrice.Poursuivant nos visites, nous nous rendons à la fédération belge des coopératives (FEBECOOP).Mentionnant notre visite à la fondation, aux représentants de l’organisation qui nous accueille, nous avons pour toute réponse un «nous ne connaissons pas!» Ce court commentaire nous ramène à la réalité belge.À tous les échelons, socialistes et chrétiens se font la lutte ou, au mieux, s’ignorent.Enfin.Marnic Speltdoorn, du service d’animation de FEBECOOP, nous brosse un tableau de l’évolution du mouvement.Triste sort pour la majorité des coopératives de consommation.La vive concurrence des magasins à grandes surfaces a pratiquement réduit à néant les «cooprix» belges.En fait, sauf un réseau de pharmacies coopératives qui contrôle 12 pour cent du marché national, l’activité coopérative de la famille socialiste n’est vraiment organisée que dans le domaine de l’épargne et du crédit.La non-solidarité wallonne «Vous savez, loin d’être homogène, la Wallonie n’est que la somme de centaines de communes où l’esprit de clocher communal efface la solidarité régionale!» De guerre lasse face à ces divisions, Max Delespesse, président de «Solidarité des alternatives wallonnes» (SAW), n’en poursuit pas moins son travail de rassembleur.Comme son nom l’indique, SAW oeuvre au soutien des entreprises alternatives de Wallonie, qui sont pour la plupart des coopératives.Ces micro-entreprises, souvent mises sur pied avec des moyens de fortune, ont des besoins énormes.Conseiller de SAW, Robert Van Roesbroeck nous décrit ainsi la situation: «Tant par leurs craintes de l’étouffement par les grosses structures que par l’indifférence de ces dites structures (les grosses fédérations de coopératives), ces entrepreneurs, dits «alternatifs», sont isolés.» En collaboration avec le Centre universitaire de Charleroi, SAW offre à cette clientèle une formation sur mesure; l’organisme publie également une revue fort intéressante.«Mais les moyens nous manquent, d’enchaîner Max Delespesse.Le préjugé favorable à ce type d’initiative de l’ancien gouvernement socialiste est disparu comme poussière au vent avec la nouvelle coalition libérale-chrétienne.» Composé d’abord d’une vingtaine de personnes, le personnel de SAW a été réduit à six.«Victime» de son orientation de départ selon laquelle elle devait offrir gratuitement ses services, «So- lidarité des alternatives wallonnes» vit maintenant au jour le jour, selon le bon vouloir de quelques politiciens.La boulangerie «rouge» L’argent n’a pas d’odeur.«Mais si!» de répliquer Georges Blanc, gérant de la boulangerie moderne de Jemappes.L’oeil vif, l’assurance du capitaine de navire qui a passé au travers de maintes tempêtes, notre interlocuteur nous fait découvrir les méandres de la petite histoire de cette coopérative socialiste centenaire.: Session de formation à Médiacoop.Au tableau, René Houle du groupe-conseil des coopératives de travail de Montréal. avec le @:t:’ 11, me for-jiiiepo- -:i‘ ;ne- Mise sur pied à une époque où l’espoir d’instaurer une économie coopérative habitait plus d’une personne, la boulangerie a traversé, avec des hauts et des bas, l’épreuve des années.Exploit en son genre car, à l’instar des mines de la région, toutes les autres coopératives ouvrières de la première heure ont fermé.Du reste, en 1982, on a bien failli mettre définitivement la clé dans la porte.Ce n’est qu’une intervention in extremis du syndicat socialiste qui a sauvé d’une mise à pied certaine la soixantaine de travailleurs.Quoique dans l’ensemble la santé financière de l’entreprise soit rétablie, la coopérative doit, depuis lors, assumer les conséquences de cette aide du syndicat socialiste.Si la boulangerie pénètre le marché des grandes surfaces où les employés sont affiliés au syndicat socialiste, en contrepartie, elle se bute à un quasi boycottage de la part des marchés chrétiens.Et M.Blanc de nous citer le cas de plus d’une dizaine d’organisations locales actives dans l’enseignement et dans la santé qui refusent le pain de la boulangerie.«Le prix n’a rien à voir, nous sommes parfois de cinq à dix pour cent inférieur à la concurrence.De plus, on n’a rien à redire sur la qualité et la fraîcheur du produit.» Qui l’eut cru! Les luttes politiques belges se prolongent jusque dans la vente du pain! Pendant combien de temps monsieur Blanc devra-t-il livrer personnellement — et sous le couvert de l’anonymat de sa voiture personnelle — le pain à deux curés catholiques?La boulangerie de M.Blanc est située dans le Borinage, région de langue française au sud-ouest de Bruxelles.À l’image de tous ces centres urbains qui jalonnent le bassin houiller de Belgique, soit une ceinture s’étendant d’est en ouest, de Liège à Tournai, cette zone est très touchée par le chômage.Après avoir connu leur heure de gloire au début du siècle avec l’industrie minière, les Borins ont vécu, coup sur coup, la disparition de cette industrie et la fermeture des grandes sidérurgies.Issu en 1985 d’un comité de reclassement des anciens travailleurs du laminoir de Jemappes, le groupe «Étude et gestion» appuie ces ouvriers en quête d’un nouvel emploi dans leur processus de création d’entreprise.Mais, comme nous le rappelle M.Guylain Déthy, coordonnateur du groupe, les résultats sont mitigés: «Bien que le maximum d’efforts soit déployé par nous et par l’Office national de l’emploi, pas plus de 10 pour cent des quelque 500 anciens travailleurs sont ainsi engagés dans une démarche de création d’emploi.» Phénomène rare au pays de la bande dessinée, le groupe-conseil est né de la volonté commune des syndicats socialistes et chrétiens.«La condition?» osons-nous demander.«Aucune si ce n’est d’avoir deux coordonnateurs, l’un chrétien, l’autre socialiste» affirme M.Dethy.Heureusement, depuis peu, ce régime bicéphale a cessé.Quittant le Borinage où, à défaut de tous travailler, les habitants n’en réservent pas moins un accueil chaleureux et généreux, nous retournons à Bruxelles.Le socioculturel entrepreneurial Durant trois jours, nous allons travailler à la préparation et à la diffusion d’une session de planification stratégique.Nous donnons ainsi suite à une invitation de Dominique van Loeys d’expérimenter la diffusion de notre programme auprès de Médiacoop (voir texte ci-contre).Collaboration de tous les instants et affabilité: c’est dans un contexte agréable et stimulant que nous réalisons un plan d’action.Cette dernière rencontre permet de terminer le voyage sur une note optimiste.Coopérative de fait dans son fonctionnement et dans son orientation, Médiacoop n’est-elle pas l’avant-garde de cette nouvelle génération d’entreprises dites «alternatives» qui ont su concilier l’idéal communautaire avec les contraintes de l’économie de marché?Jonf (rf «iesi A «SUCCESS STORY» D'UME EMTREPRI5E ALTERMATIVE: MÉDIACOOP 5ix ans d'existence.Dans un secteur où la dépendance vis-à-vis l'État est systématique, on a îussi à créer quatre emplois et à atteindre un chiffre d'affaires supérieur à 1 million de dollars CMD.lédiacoop à Bruxelles, malgré son nom, n'est pas une coopérative au sens légal du terme, mais une ssociation sans but lucratif.fiée du désir de quelques personnes de conseiller et de centraliser les achats de matériel jdio-visuel des organismes socioculturels de Bruxelles, Médicoop a brillamment relevé le défi.Les obstacles n'étaient pas négligeables.Difficulté d'assumer une neutralité politique, pression es gros revendeurs privés sur les importateurs pour bloquer ce projet bigarré, variété et mobilité e la clientèle.«Dénicher un président au-dessus de toute allégeance politique — eh oui, il y en a —, méliorer constamment le service, jouer serré avec les importateurs, voilà les éléments de notre jccès!» explique Michel liayoit, technicien de cinéma converti en «businessman».Médiacoop compte jjourd'hui plus de deux cents membres associatifs.Allemands, Français et Vietnamiens viennent s'y former.On a réalisé dernièrement une importante expertise-conseil au Togo.L'avenir est prometteur Dur Médiacoop.93 ACTIF: Le Cat Un grand coopérateur: le chanoine Philibert Grondin.le chanoine Philibert Grondin par Guy Bélanger* regime] forcera , fap - .de Patrie1' iDuIai lourdes n 1906, le gouvernement du Québec adopte la Loi des syndicats coopératifs qui accorde la reconnaissance légale aux caisses populaires.Grâce à cette loi, le clergé devient un véritable allié d’Alphonse Desjardins.En 1909, l’épargne scolaire est introduite dans les écoles.L’année suivante, le Catéchisme des Caisses populaires est publié à Québec.De 1907 à 1916, on assiste à la fondation de 159 caisses populaires'11.Cette expansion rapide impose un lourd fardeau à Alphonse Desjardins qui ressent le besoin de s’adjoindre des collaborateurs.C’est ainsi que l’abbé Philibert Grondin devient son propagandiste attitré.Au fil des ans, l’abbé Grondin devient «le collaborateur le plus actif et le plus dévoué à la cause des caisses populaires'21».Cyrille Vail-lancourt le considère d’ailleurs comme un «premier maître en coopération'31».Sa jeunesse et ses études Philibert Grondin naît à Saint-Joseph-de-Beauce le 4 janvier 1879.Il est le fils d’Octave Grondin, cultivateur, et de Marie-Geneviève Poulin.La famille Gron- din compte huit garçons et quatre filles, dont Philibert est le cadet.De 1895 à 1901, Philibert Grondin fait ses études classiques au Collège de Lévis.Soulignons qu’il fait partie de la même promotion (1900-1901) que Raoul Desjardins, le fils aîné d’Alphonse et de Dorimène Desjardins.Grondin opte ensuite pour le sacerdoce.Après un bref séjour au Grand Séminaire de Québec, il complète ses études en théologie au Collège de Lévis.Le 1er avril 1906, Philibert Grondin est ordonné prêtre dans sa paroisse natale de Saint-Joseph-de-Beauce par Monseigneur Bégin.Au début de sa prêtrise, l’abbé Grondin se consacre notamment à l’étude de la sociologie chrétienne.Il devient d’ailleurs aumônier des ouvriers de la chaussure à Québec.De 1906 à 1914, l’abbé Philibert Grondin est également professeur au Collège de Lévis, où il enseigne les mathématiques et le français.Le propagandiste des caisses populaires À la suite de l’adoption de la Loi des syndicats coopératifs (1906), Alphonse Desjardins songe à recourir à la presse pour propager son idée au sein de l’opinion publique.Mais Desjardins manque de temps et il juge que son style littéraire est peu approprié.Aussi confie-t-il cette «campagne de presse» à l’abbé Philibert Grondin'41.Pour la diffusion de cette propagande, Alphonse Desjardins obtient l’appui de Jules-Paul Tardivel, directeur de La Vérité.Ce choix s’explique par l’amitié qui lie les deux hommes.En outre, La Vérité jouit d’une large audience auprès du clergé et de la jeunesse, dont Desjardins souhaite ardemment l’appui'51.Dès 1906, l’abbé Philibert Grondin s’attelle à la tâche.A cette fin, il emprunte divers noms de plume: J.-P.Lefranc, A.Lépou-vante, D.Jardins, Paul Bréval, Louis Arneau.Cette pratique crée l’impression que l’oeuvre des caisses populaires reçoit un appui plus large qu’en réalité.L’abbé Grondin soumet chacun de ses ar- * M.Bélanger est historien d’entreprise à la Société historique Alphonse-Desjardins.mil; V, 'fei'B publie >®ent d % ‘^eetp "ISlûK » tides à l’approbation d’Alphonse Desjardins avant la publication.De 1906 à 1920, il publie chaque semaine un ou deux articles dans La Vérité(6).Alphonse Desjardins ne tarde pas à se féliciter de la collaboration de l’abbé Philibert Grondin, dont il constate l’influence auprès du clergé: «Tapez, tapez toujours et de plus en plus vigoureusement; par «La Vérité» vous atteignez le clergé, vous le réveillez, vous l’enrégimentez petit à petit, et c’est une force énorme que vous mettez d’une façon plus efficace que jamais au service de notre cause, qui est celle de notre Religion et de notre Patrie(7)».Le Catéchisme des Caisses populaires Toutefois, l’essor des caisses populaires implique de lourdes responsabilités pour Alphonse Desjardins.Au cours de la seule année 1908, «il parcourt 5 380 milles pour répondre à diverses invitations; il donne 52 conférences publiques et plus de 150 courtes causeries®».Desjardins reçoit également plus de 2 500 lettres auxquelles il doit souvent répondre de façon détaillée.Une demande aussi considérable justifie amplement la publication d’un ouvrage de vulgarisation sur la nature et le fonctionnement des caisses populaires.Alphonse Desjardins choisit de s’inspirer du modèle du «petit catéchisme».En 1909, il demande à l’abbé Philibert Grondin de rédiger une brochure «dans un style simple et adapté aux classes laborieu- ses®».La supervision du manuscrit est assumée par Desjardins lui-même et l’abbé Joseph Hallé du Collège de Lévis.Comme le souligne l’abbé Grondin, la tâche s’avère considérable00’.En 1910, il publie le Catéchisme des Caisses populaires, sous le pseudonyme de J.-P.Lefranc.Le Catéchisme des Caisses populaires remporte un succès éclatant.Il connaît une quinzaine d’éditions qui représentent un tirage total de quelque 100 000 exemplaires.On procède même à une édition en langue anglaise! En 1968, Cyrille Vaillancourt estime que le Catéchisme est un «chef-d’oeuvre utile01’.Le père Léon Lebel ajoute qu’il «a exercé une influence considérable non seulement sur le développement des caisses populaires, mais sur le mouvement coopératif en général02’».L’abbé Philibert Grondin demeure un collaborateur actif et dévoué d’Alphonse Desjardins.En 1913, il joue un rôle important dans la nomination de Desjardins comme commandeur de l’Ordre de Saint-Grégoire-Le-Grand(13’.A cette époque, l’abbé Grondin est surchargé de travail au point de compromettre sa santé.En 1918, il se joint au comité chargé d’étudier le projet d’une fédération des caisses populaires04’.Le coopérateur agricole Parallèlement à l’oeuvre des caisses populaires, l’abbé Philibert Grondin s’intéresse également aux difficultés de l’agriculture au Québec.A l’instar de plusieurs membres du clergé, il souhaite améliorer l’organisation économique des paroisses rurales grâce au coopératisme agricole et aux caisses populaires.En conséquence, l’abbé Grondin souligne régulièrement dans La Revue Desjardins que la caisse populaire est un outil d’éducation économique pour les cultivateurs, dont elle reçoit les épargnes05’.L’action de l’abbé Philibert Grondin en matière agricole revêt des formes variées.A partir de 1912, il se consacre, à titre de missionnaire agricole, à diverses oeuvres sociales dans la région de Québec.L’abbé Grondin organise notamment des conférences agricoles qui facilitent les rencontres entre agronomes et cultivateurs06’.En outre, il est un ardent promoteur de l’Union catholique des cultivateurs (U.C.C.).En 1924, l’abbé Grondin assiste au congrès de fondation de l’U.C.C., dont il devient par la suite aumônier diocésain.Enfin, l’abbé Grondin prête sa plume à diverses publications, parmi lesquelles La Terre de chez nous et la «Page agricole» de U Action Catholique.Un grand coopérateur Après la mort d’Alphonse Desjardins, l’abbé Philibert Grondin poursuit ses nombreuses activités.Il participe activement à la fondation de plusieurs unions régionales des caisses populaires.En 1932, il est nommé aumônier de la nouvelle Fédération de Québec (l’actuelle Confédération).Le 5 janvier 1946, la presse annonce que le cardinal Villeneuve décerne le titre de chanoine honoraire à l’abbé Philibert Grondin.Selon Cyrille Vaillancourt, cet honneur souligne surtout son «travail magnifique.dans l’oeuvre des caisses populaires07’».Le chanoine Philibert Grondin reçoit d’autres distinctions honorifiques, dont la médaille de l’Ordre du Mérite coopératif en octobre 1948.Le 27 décembre 1950, le chanoine Philibert Grondin meurt à l’Hôtel-Dieu de Lévis, à l’âge de 72 ans.La Revue Des jardins consacre un numéro spécial à la vie et l’oeuvre de ce grand coopérateur'18).(1) F.C.P.D.de Québec, «Le développement du Mouvement Desjardins», dans Cahier de références, Lévis, La Fédération, 1982, pp.1-2.(2) Yves Roby, Alphonse Desjardins et les caisses populaires, 1854-1920, Montréal, Fides, 1964, p.89.(3) La Revue Desjardins, vol.4, n° 2, p.14.(4) Ibid., vol.20, n° 10, p.149.(5) Roby, op.cit.(6) , pp.44 et 89.(7) Alphonse Desjardins à Philibert Grondin, 12 avril 1910.Archives de la Confédération, Fonds Alphonse-Desjardins, 0.21:2.3-14.1.(8) Yves Roby, «La caisse pop», Horizon Canada, vol.6, n° 65, pp.1553-1554.(9) Roby, Alphonse Desjardins., op.cit., p.93.(10) La Revue Desjardins, vol.20, n° 10, p.150.(11) Ibid., vol.34, nos 8-9, p.127.(12) Ibid., vol.17, n° 1, p.9.(13) Alphonse Desjardins à Philibert Grondin, 22 avril 1913, Archives de la Confédération, op.cit., 0.21:2.3-13.1.(14) Roby, op.cit., p.130.(15) Voir à titre d’exemple: La Revue Desjardins, vol.4, n° 6, p.67.(16) Ibid., vol.17, n° 1, p.18.(17) Ibid., vol.12, n° 2, p.22.(16) Ibid., vol.17, n° 1.oc L’ENTREPRISE DANS UN ENVIRONNEMENJ 1.LA CRISE DES VALEURS dot (lo loiH': Ion les i travail, faire f; coni» ®J/> : » # mm .V- ifj.J1*?»"v*i mmm Vi ï vS-i.y v* v ¦ ; i{ % K;' dSBSterfc?r- ’?SfLfiS i «MP æ-S À mmïïi :ï%W’ï mfW WiaÈk -.îvit; -Vv -f.r t: mm mm.‘Xi «Bouquet d’hiver » (Léon Bellefleur) Huile Collection Desjardins (F.D.)