Le devoir, 27 mars 1993, Cahier E

0 IMAM CHI '?&>¦ -&-JP' ./ àâjkjjâjl PHOTO QUEBEC.M.L.C.P.PIERRE BERNIER La Corporation profi ties administratlursj du Québec r„»r.' gjfMj ‘¦K'vî iPoi S-Ékh sipEsgs -si.-' /ir 7 HUM v .ii& KXttS* -V ;* r l ••Î.asp ORGANISATION DE DEMAIN “La qvj TOUTE LA DIFFÉRENCE ” LE I) E V 0 1 II EXTRA, LE S SAMEDI 2 7 ET DIMANCHE 28 MARS 1 9 !) 3 E 2 SSS&i'è La conférence internationale «À la recherche de l’organisation de demain» nous Mm.VgSXf.-; : ¦ -, J iWMf-Trfc.a.¦¦’A.'.mt WM WSn Palais des Congrès de Montréal, les 4,5 et 6 avril 1993 Coût par participant: 895$ Soyez de ceux et de celles qui profiteront d’un transfert de savoir-faire exceptionnel : les 4, 5 et 6 avril 1993, quelques-uns des plus grands penseurs et praticiens du management moderne discuteront des nouvelles tendances qui émergent d’Amérique, d’Europe et d’Asie.Cet événement sans précédent s’adresse à tous les chefs d’entreprise, dirigeants(tes) et gestionnaires qui veule**’ découvrir de nouvelles façons de penser, de gérer et de collaborer dans l’organisation de demain.Parmi les conférenciers: Warren Bennis, David M.Culver, Charles H.-Turner, Gaétan Lussier, François Perdrizet, Noël M.Tichy , Michel Rocard, Hervé Sérieyx, Michael Y.Yoshino.et plusieurs autres.Parmi les grands thèmes abordés: la gouverna-bilité de l’État, les tendances en management, le nouveau lea.-dership, le «Big-Bang» des organisations, les caractéristiques de l’organisation de demain.et plusieurs autres.Pour obtenir le programme complet et des fiches d’inscription, téléphonez au (514)848-7007 ou au (418)681-4455 ou demandez-les par télécopieur au (514)848-9150 ou au (418) 681-9494.Un événement conçu et réalisé par le Groupe Innovation et ses partenaires.en collaboration avec LE DEVOIR ?LE MANAGEMENT* La réussite tient à la réinvention du management «Un virage à négocier à l'aube d'un nouvelle révulution industrielle» JEAN-MARC SALVET La mondialisation des marchés, l’endettement massif des gouvernements et les comportements changeants des consommateurs ont rendu inopérants des remèdes qui, hier encore, participaient à la croissance des nations, des entreprises et qui, par la bande, favorisaient l’épanouissement des individus.Aujourd’hui, l’arsenal gouvernemental est devenu impuissant à enrayer le chômage, à améliorer la performance des organisations ainsi qu’à assurer un minimum d’équilibre dans la société.Symptôme parmi d’autres: la reprise économique qui s’amorce cahin-caha en Amérique du Nord s’effectuera sans création d’emplois.Généralisée, la crise actuelle commande d’urgence l’application de solutions novatrices, affirme Jean-François Duchaîne, président-directeur général du Groupe Innovation.«Il nous faut, dit-il, réinventer nos organisations.» Les modèles de gestion en service depuis 40 ans sont dépassés et inadéquats.Si nos organisations privées et publiques ne mettent pas dès maintenant l’épaule à la roue, si elles ne tendent pas rapidement vers des pratiques de gestion avant-gardistes, «nos difficultés iront en s’aggravant», affirme-t-il.Le Groupe Innovation, un groupe québécois de vigie et d’innovation récemment formé, s’est donné pour mission de repérer, d’analyser et de diffuser les phénomènes nouveaux en management afin de contribuer «au développement d’organisations humaines, modernes et performantes».11 entend favoriser l’échange, le partage et le maillage entre les secteurs public, para-public et privé.Son ambition: voir naître au Québec un management capable d’épouser le contexte économique international contemporain, lequel est caractérisé par de perpétuels bouleversements.Ije virage à négocier implique «des modifications fondamentales dans la gestion quotidienne de nos organisations».Celles-ci sont conviées à participer à rien de moins qu’à une nouvelle révolution industrielle.Une révolution à la fois tranquille et radicale.—Jean-François Duchaine Claude Béland Jean-François Duchaine jfPJPP»20 Claude Béland, président du Mouvement des caisses Desjardins et président d’honneur de I?conférence «A la recherche de l’organisation de demain», que tient dans quelques jours le Groupe Innovation au Palais des Congrès, parle «de remise en cause d’un certain type de capitalisme».Mais à quoi, précisément, pourrait bien ressembler cette fameuse organisation de demain?S’appuyant sur la littérature produite par des sommités en management, le Groupe Innovation a colligé ce qui devrait constituer quelques-unes de ses caractéristiques.Dans les organisations privées et publiques de demain, aucun compromis ne devra plus être consenti sur la qualité des produits et services fournis; l’autorité ne devra plus émaner de bureaux de direction, mais être l’oeuvre de partenariats internes; les ressources devront reposer sur l’information plutôt que sur le capital; le focus devra être fait plus sur le client plus que sur le profit; le marché visé devra être international et non plus domestique; le travail individuel devra céder le pas au travail d’équipe; le leadership devra être partagé plutôt qu’autocratique; les attentes des employés devront être basées sur la satisfaction et la croissance personnelle et non plus sur la sécurité; enfin, l’organisation devra fonctionner en réseaux et non plus selon un modèle hiérarchique traditionnel.Plusieurs organisations ont déjà amorcé, et avec succès, ce nécessaire virage.Elles sont en quelque sorte des «prototypes de l’organisation du 21e siècle».Les quelques exemples présentés dans les pages de ce cahier en fournissent un éloquent témoignage.Ces organisations misent sur l’amélioration continue, la formation des employés, des dirigeants, l’innovation technologique, une communication organisationnelle efficace, la flexibilité, l’adaptation, le travail en équipe et le «décontrôle».«On ne peut plus aujourd’hui se payer le luxe du contrôle rigide, affirme Jean-François Duchaine.Il ralentit les organisations et les empêche de devenir performantes».Plutôt que de contrôler par des procédures à n’en plus finir, il convient désormais de contrôler par les valeurs, par l’éthique; en somme, par des mécanismes qui encadrent sans restreindre la liberté des individus.L’an dernier IBM a enregistré qn déficit de 5,4 milliards$ .Etonnamment, IBM Canada fut l’une des seules divisions de la multinationale à ne pas essuyer de pertes.Une performance que Yves Valiquette, de IBM Canada, attribue notamment au programme de «responsabilisation des employés» institué il y a deux ans.La culture de l’entreprise ne loge plus à l’enseigne de la procé-durite et des autorisations à attendre d’en haut.Des mécanismes internes permettent désormais aux employés d’entreprendre de leur propre chef «les actions qu’ils jugent nécessaires, par exemple dans le but de satisfaire les clients».En France, sous la gouverne de Michel Rocard, premier ministre de 1988 à 1991, des expériences pilotes ont été introduites qui permettent à des administrations locales, régionales et autres de se mettre à l’abri des traditionnels processus de contrôle pendant trois ans.Une liberté que Paris accorde en échange d’un gel de leur budget annuel.«A la limite, explique Jean-François Duchaine, ces administrations publiques pourraient décider de décorer leurs bureaux et d’acheter des tables en marbre.Or, on constate qu’en responsabilisant les gens de la sorte, l’argent économisé est investi dans des éléments améliorant la productivité et le service.» M.Duchaine pense que le gouvernement québécois pourrait s’inspirer de ce modèle fondé sur la responsabilisation, la décentralisation et la remobilisation des ressources humaines.Bien qu’elles soient de plus en plus nombreuses à s’ouvrir aux nouvelles pratiques de gestion, beaucoup d’organisations les utilisent mal.Elles font le raccourci d’éléments essentiels.C'est la cas avec les équipes de travail.«On rassemble des gens en leur disant: voici vos objectifs; maintenant travaillez ensemble.Au bout de deux mois, rien ne va plus.Pourquoi?Parce qu’on n’a pas pris la peine de former les gens à travailler en équipe ni même d’indiquer aux gestionnaires que l’évaluation de leur rendement allait désormais prendre en compte leur capacité de travailler en groupe.» Pour qu’il résiste aux vents de la concurrrence, quelques principes de base doivent soutenir l’ensemble de l’édifice.Ainsi l’équipe de direction doit-elle savoir faire preuve de leadership et être nantie d’une «vision».La mission de l’organisation doit être clairement déterminée.Elle seule permettra que toutes les fonctions de l’entreprise avancent d’un même mouvement.Il faut de la cohérence dans les actions.«L’organisation doit établir ce qu’elle veut devenir.Ainsi les gens sauront vers quoi ils s’en vont.» En parallèle, un cadre de valeurs doit être tissé.De sorte que le contrôle s’exerce par celles-ci plutôt que par des processus coulés dans le béton.Au Mouvement Desjardins, illustre Claude Béland, chacun reçoit maintenant un mandat et non plus des instructions.In direction exprime ses attentes en termes de résultats attendus.Ins individus ont toute la liberté de les produire comme ils l’entendent pourvu qu’ils oeuvrent à l’intérieur des valeurs et de la mission de l’entreprise.«Nous leur laissons le soin d’employer les moyens qu’ils peuvent imaginer pour les atteindre.» In résultat prime sur les normes et les procédés naguère dictés par la haute direction et le droit à l'erreur est reconnu, affirme-t-il.Aux yeux de Claude Béland, le modèle des organisations de demain sera centré sur l’humain.In page du capitalisme industriel aura été tournée.Le projet est enthousiasmant, dit-il.Car en bout de course, c’est de richesse et d’épanouissement collectifs dont il s’agit.«Le PIB c’est bien beau, mais le bonheur intérieur brut existe aussi.» Ins nouvelles pratiques de gestion devront libérer chez les individus «le maximum de créativité, d’imagination, de dynamisme et d’énergie qu’ils possèdent».Cela suppose la confiance et nécessite «des gestionnaires aux vues larges et à la culture étendue».Mais si elles veulent emporter l’adhésion générale, ces nouvelles pratiques devront bien sûr être créatrices d’emplois, ajoute-t-il.Le Québec semble à Jean-François Duchaine et à Claude Béland une terre toute propice au développement et à l’implantation de pratiques de gestion novatrices.Les deux hommes misent sur les valeurs de solidarité des Québécois et le bon accueil qu’ils réservent généralement aux changements.Ils estiment qu’après les grandes tables de concertation, les esprits sont désormais mûrs pour l’action.1 FAIT TOUTE LA DIFFERENCE CMA mm m IA CORPORATION PROFESSIONNELLE DES COMPTABLES EN MANAGEMENT ACCRÉDITÉS DU QUÉBEC 715, square Victoria, 3e étage, Montréal (Québec) H2Y 2H7 • (514) 849-1155 1 800 263-5390 L E I) E V 0 I H E X T R A , I, E S S A M EDI 2 7 E T I) I M A N C HE 28 M A R S I 9 9 3 4 -LE MANAGEMENT- Les carnets du major Weston MARIE-ANDRÉE AMIOT Derrière le pain Weston, celui qu’une petite futée préfère avec de la confiture, se cache une organisation qui est en tout point à l’effigie de son président et directeur général, Gaétan Lussier: innovatrice, moderne, résolument tournée vers l’avenir.Selon lui, elle n’a pas encore tout à fait atteint sa vitesse de croisière.«Mais nous nous rapprochons un peu plus chaque jour et je suis prêt à attendre, je suis très patient», dit-il en souriant.Autant dans son bureau que dans la salle des vendeurs-livreurs où il remet à un employé une montre en or pour célébrer 25 ans de services fidèles chez Weston, Gaétan Lussier est à l’aise avec tout son monde.On l’appelle Gaétan, plusieurs le tutoient, il est à l’écoute de ses employés et il en est très fier.Agé de 52 ans, cet ancien sous-ministre de l’Agriculture à Ottawa et à Québec aurait rêvé non pas d’être artiste, mais-agronome de comté.Métier qu’i) n’a d’ailleurs jamais pratiqué.A 29 ans, il est appelé à servir son gouvernement.11 devait y rester 24 mois, il y est demeuré 18 ans.En 1988, on l’invite à prendre la direction-générale des Boulangeries Weston.«Un défi intéressant, explique-t-il, j’ai toujours eu l’âme d’un missionnaire et je voyais dans cette entreprise qui effectuait un revirement majeur, un beau grand projet.” Des investissements de 50 millions$, la construction d’une usine parmi les plus modernes au monde, un véritable laboratoire d’idées nouvelles.«Ce qui a inspiré des craintes chez les employés à qui, soudainement, on greffait une brochette d’informaticiens , de manipulateurs de cartes à circuits microprogrammés, de roboticiens.Ça été un choc monumental.Un peu comme si on partait du 19e siècle et qu’on les amenait péremptoirement au 21e siècle! Et en plus, on initiait une gestion de partenariat avec les employés.Du jamais vu.» «Je me demandais comment communiquer cette nouvelle technologie à prime abord tellement menaçante à des gens qui avaient été habitués à faire des gestes de bras, des mouvements répétitifs et à qui on ne demandait pas de penser.Moi je voulais qu’ils pensent!» Pendant les six premiers mois, les syndicats, les cadres, les employés, tous rencontraient le nouveau pdg pour essayer de comprendre.«Pas toujours facile de changer de cap, sourit Gaétan Lussier, mais à force de persévérance.» Résultat?La direc- L'AVENIR VOUS INQUIÈTE?«Rien ne va plus.Faites vos jeux.» De quoi sera fait l'avenir?Plutôt que de s'alarmer, ne vaut-il pas mieux se concerter, s'organiser.et étudier?Pour sa part, l'Université du Québec entend apporter sa contribution comme réseau d'établissements voués à l'enseignement et à la recherche.C'estdans cetespritqu'elle s’est associée au Groupe Innovation et à son projet de conférence internationale.L'Université du Québec, c'est aussi l'un des principaux artisans de la formation universitaire en sciences de l'administration, avec plus de 30 champs disciplinaires reliés à ce grand secteur, 26 000 étudiants et plus de 400 professeurs à temps complet.Ils sonttous aussi très préoccupés de «l'organisation de demain».Alors, pour l’avenir, un peu moins inquiets?"I Université du Québec Principes, «rienutioi tion et un des syndicats, affilié à la CSD, signent un accord historique en janvier 1992 engageant les partenaires à respecter des valeurs partagées par toutes et tous.«C’est un engagement formel,» précise Sophie Fortin, vice-présidente au service relations avec les employés, pas que des paroles bien intentionnées.» Même son de cloche chez les deux représentants syndicaux, Daniel Beauche-min et Réal Pé-loquin.«On n’aurait jamais signé si on n’y avait pas cru», dit ce dernier.Cet engagement tient de la philosophie à laquelle Gaétan Lussier adhère depuis longtemps.«La vie est un perpétuel changement, ex-plique-t-il, et on doit y faire face.Si on s’imprégne d’une rigidité traditionnelle, on a de gros problèmes.» Riche de son expérience à Emploi et Immigration Canada au début des années 80, où il s’qtait donné comme mission de transformer un département qui, selon son propre aveu, s'encroûtait et n’était pas orienté vers le service, il entre avec confiance chez Weston.«Emploi et immigration Canada, c’était gros: 27 000 employés, un budget de 15 milliards et 1400 bureaux de service à travers le pays.Je voyais que les politiciens ne pouvaient modifier îa mauvaise perception du public.Le changement devait s’opérer de l’intérieur, parmi les employés eux-mêmes.» Aux fonctionnaires, il propose un plan de gestion qu’il soumet par écrit s’engageant, entre autres, à les aider à se responsabiliser.Dans sa tête, il élabore une petite recette fort simple.AC = A + C.: amélioration continue égale attitude plus connaissances.Chez Weston, sa mission est aussi fort simple.Les engage- PHOTO JACQUES GRENIER De gauche à droite, Gaétan Lussier, président des Boulangeries Weston, Sophie Fortin, vice-présidente, Relations avec les employés et Réal Péloquin, président du syndicat des employés de la boulangerie (CSD).ments des deux parties sont imprimés sur un petit fascicule plastifié que les employés ont à la portée de la main.L’objectif?Fabriquer et mettre en marché les meilleurs produits de boulangerie au Québec.Tous les partenaires doivent se préoccuper d’une façon constante de la qualité du produit et du service requis pour satisfaire et devancer les attentes des clients et des consommateurs dans le respect des normes québécoises de qualité en privilégiant la fraîcheur du produit et les services personalisés.Des voeux pieux qui tiennent de la vertu?Oui, si ça s’arrêtait là.Or, c’est ce qui suit l’énoncé de la mission qui explique le succès du programme Lussier.Dans l’esprit des buzz words des années 1990, de qualité totale, de partenariat, de gestion participative, Weston a mis la main à la pâte et a préparé son avenir.Le partenariat chez Weston signifie respect de la personne, amélioration constante, travail d’équipe, participation active, protection de l’environnement, santé et sécurité des partenaires, formation et développement des ressources humaines.Tous les membres sont appelés à donner leur opinion, à soumettre des solutions, à signaler des em- bûches.Sophie Fortin et son équipe publient chaque deux semaines un bulletin intitulé En route vers la réussite dans lequel on aborde les nouvelles et les progrès de la qualité continue.Car on ne dit pas qualité totale chez Weston.«Ce serait une erreur, explique Sophie Fortin, puisque qu’on doit toujours considérer qu’il y a place à l’amélioration et que la qualité ne sera jamais tout à fait totale.» Un Comité de coordination de la qualité continue existe depuis septembre dernier.Formé de membres de la direction et des présidents syndicaux, le Comité se rencontre aux deux mercredis, durant l’heure du midi.Chaque membre est jumelé à un président syndical pour former un sous-co-mité responsable de différents secteurs d’activités.Les secteurs qui ont été retenus par plusieurs employés choisis au hasard sont les ventes, l’administration, les communications et la production.On y discute économie de papiers, surplus superflus, système AZO, bris dans la chaîne des communications.De petits problèmes qu’on s’efforce de résoudre avant qu’ils ne deviennent trop grands.Tout ceci, dans l’esprit de partenariat de Gaétan Ixissier.Collection CHANGEMENT PLANIFIE ET DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS Tome 1 Tome 2 Tome 3 Tome 4 Historique et prospective du changement planifié Priorités actuelles et futures Théories de l'organisation.Personnes, groupes, systèmes et environnement Pouvoirs et cultures organisationnels Tome 5 Théories du changement social intentionnel.Participation, expertise et contraintes Tome 6 Changement planifié et évolution spontanée Tome 7 Méthodes d’intervention.Consultation et formation Tome 8 Méthodes d'intervention.Développement organisationnel INDEX thématique et onomastique (gratuit à l'achat de la collection complète chez l’éditeur seulement) Cette collection s’adresse aux gestionnaires en développement et en gestion des ressources humaines, aux professionnels en psychologie et en administration, aux consultants en gestion, en éducation et en coopération ainsi qu'aux étudiants.Chaque livre est vendu au prix de 35 $ chez l'éditeur ou chez votre libraire.Presses de l’Université du Québec 2875, boulevard Laurier, Sainte-Foy (Québec) G1V 2M3 • Téléphone: (418) 657-3551, poste 2860 Télécopieur: (4I8) 657-2096 I' E » E V 0 I R E X T R A .L E S S A M E I) I E T I) I M A N C II E 2 8 M A R S LE MANAGEMENT Il faut désormais gérer le désordre et l’instabilité Le Big bang d'Hervé Sérieyx bouleverse la conception traditionnelle de l'organisation HÉLENE BOYER "VT os organisations ont été ''IN conçues pour gérer de la permanence et de l’ordre.Brutalement, elles percutent un monde qui change vite et elles n’arrivent pas à s’y adapter.Quand on affronte les réalités de demain avec les organisations d’hier, nous avons les drames d’aujourd’hui», affirme Hervé Sérieyx qui coiffe, entre autres, le chapeau de vice-président de l’Institut européen de leadership.L’homme a touché à tout.Dirigeant d’entreprise, conseiller, professeur, fonctionnaire et conseiller politique, Hervé Sérieyx, homme orchestre, se dit un observateur privilégié du monde d’aujourd’hui.Il parle de son dernier livre.Le sixième, Le Big bang des organisations.Un bouquin qui aborde les mutations des organisations à l’heure où les incertitudes ne permettent plus de gérer comme avant.Entreprises, syndicats et partis politiques doivent exploser pour se reconstituer.Le big bang des organisations, une réalité pour Hervé Sérieyx alors «qu’on ne peut plus affronter du mou flou avec du dur sûr» Visiblement, l’auteur du Big bang a le sens de la formule.Percutante plutôt que sirupeuse.Il ponctue ses remarques de phrases chocs, de slogans qui, à eux seuls, voudraient tout dire.Le propos demeure pourtant des plus sérieux.Les entreprises, les administrations et les syndicats évoluent désormais dans un environnement où la stabilité fait figure d’exception.Cela ne se fait pas sans heurt.En cinq ans, les organisations ont vu une transformation radicale de l’environnement économique, social et politique.L’économie qui reposait sur la transformation de la matière et l’utilisation de l’énergie n’existe plus.L’époque ouvre plutôt la voie à une économie reposant sur le traitement de l’information.Transformation qui oblige à repenser l’art de gérer.«Le drame d’aujourd’hui, explique M.Sérieyx, réside dans le fait que les entreprises ne savent que licencier.Et les employés qui y restent ont de moins en moins envie de s’impliquer.Ils savent qu’ils peuvent être licenciés du jour au lendemain.Surtout les cadres.Les beaux discours sur l’importance stratégique des ressources humaines ne bernent plus personne.» Quant à l’éternelle chanson qui veut qu’une reprise économique fasse éclore une multitude d’emplois, elle fausse encore plus la réalité.«Les investissements d’aujourd’hui sont plutôt les suppressions d’emplois de demain», fait remarquer M.Sérieyx.Le constat semble donc sans appel.L’état actuel commande une transformation.Selon Hervé Sérieyx, la première réponse des organisations B*®» a cette mutation du monde actuel sera de passer de l’ordre à la vie.Une vie où la docilité des travailleurs s’absente au profit de la responsabilité.Une vie marquée aussi par un environnement qui subit bon nombre de chocs.Choc d’abord géopolitique où plus rien n’est prévisible, où le flottement devient la règle.Choc économique aussi dans la mesure où désormais tout repose sur la qualité plutôt que la quantité.«Or pour faire de la qualité, on a besoin de gens r e s p o n sables, dit M.Sérieyx.Les chefs d’entreprise savent gérer la docilité mais pas du tout des gens responsables.Nous sommes toujours dans l’entreprise taylorienne et nous essayons de corriger cela avec des beaux discours.Mais plus personne n’y croit.» Troisième choc: les technologies distribuant de l’information de plus en plus rapidement obligent les entreprises à penser en terme de réseaux.Quant au choc géo-sociologique, il fait en sorte que les organisations doivent gérer les ressources humaines en terme d’individu prêt à s’engager plutôt qu’en terme de masse salariale.Le dernier choc dont parle Hervé Sérieyx doit provoquer un changement majeur: passer de la gestion du compliqué à la gestion du complexe.«Ce qui nous oblige à passer à la logique du vivant, à l’entreprise polycellulaire, prétend M.Sérieyx.Et passer de l’inerte au fluide exige un autre mode de pensée.Celui de la pensée complexe.» La pensée complexe, c’est Edgar Morin.Sociologue, penseur et philosophe, il utilise ce thème pour démontrer les interrelations entre les choses.Hervé Sérieyx adapte la pensée de Morin à l’entreprise.Si celle-ci devait gérer du compliqué dans un monde où tout semblait immuable.Elle doit désormais poser un regard complexe sur son environnement.«Le complexe, c’est tout ce que nous ne pouvons pas prédire.C’est le règne de l’incertitude, le mou flou», dit encore l’auteur du big bang.Il faut aussi retrouver du sens dans les organisations.L’idée du Weltanschaung, de la vision commune, du nord qu’on a perdu.Ce sens retrouvé permettra aux entreprises de laisser place «à l’auto-organisation.Il faut donc rendre les gens «auteurs-acteurs», à l’image des quelques indociles qui circulent dans les organisations qui n’ont pas entrepris un virage.L’entreprise de demain sera ainsi beaucoup plus exigeante que l’entreprise taylorienne.«L’entreprise taylorienne ne faisait appel qu’au temps des personnes.On vérifiaient qu’elles étaient bien là.Mais là, on va avoir besoin de leur engagement et de leur intelligence.» Hervé Sérieyx se défend bien de brosser un tableau trop pessimiste.Cependant, il note ce «grand absent» dans les or- gamsa- tions .m r >.Cr *' ¦* * ‘ Hervé Sérieyx d’aujourd’hui.La chaleur.Voilà le «grand absent» des organisations d’au- jourd’hui.Une absence remarquée alors que les organisations doivent «gérer des femmes et des hommes autonomes, pense Hervé Sérieyx.Et ces personnes-là, on ne les gère pas comme des gens instrumentaux.Il faut rééduquer les dirigeants.Manque de chance.Dans la tète des dirigeants, le mode d’organisation verticale persiste encore.C’est presqu’un programme génétique.Ils ont le mépris le plus total des gens avec lesquels ils travaillent.» On exigera donc du dirigeant de demain une compétence autant dans le savoir-être que dans le savoir-faire.Au sommet des organisations sans structure pyramidale de gestion, «on retrouvera des gens qui savent écouter l’autre, animer une équipe, être juste, et aussi qui savent se remettre en cause.Les énarques, technocrates ef polytechniciens se retrouveront dans des emplois médiocres.Les autres, ceux qui ont du savoir-être remonteront dans les organisations.» Pour Hervé Sérieyx, le défi des organisations de demain se résume en une seule phrase: redevenir modeste.la commande est-elle trop lourde?Hervé Sérieyx est o|>-timiste.Il existe déjà des signes de mutation dans les organisations.IBM, par exemple, a complètement «aplati» son système de gestion pyramidal pour donner plus de lattitude à ses filiales.Même la politique s’inspire du big bang pour sortir de la morosité actuelle.Michel Rocard, ex-premier ministre de France, en faisait référence pour tenter de rallier la gauche française à un idéal commun.Sans soulever de grandes passions, le terme aura au moins suscité l’attention de la gauche politique comme de la droite.M.discard d’Estain y répondait d’ailleurs par un probable big flop.alors que d’autres entonnaient plutôt le big band à la Duke Ellington.Hervé Sérieyx croit que le big bang est plutôt une manière d’orchestrer la survie de toutes les organisations puisque les certitudes d’hier ne suffisent plus à gérer la complexité d’aujourd’hui.L'EXCELLENCE EST UNE AFFAIRE DE QUALITÉ Et la qualité totale ne s'improvise pas! Confiez votre processus de gestion de la qualité totale aux praticiens-faciliteurs en gestion intégrée du perfectionnement de G.I.P.inc, détenteur exclusif des droits d'exploitation au Canada du processus Qualité Plus (Q+).LEADERSHIP + IMPLANTATION + ACTUALISATION Amélioration des relations, produits, services et processus G.I.P.adapte à votre organisation les composantes du processus Qualité Plus (Q+) et forme votre personnel de façon dynamique à la gestion intégrée du perfectionnement continu, de la qualité et de la productivité.Et les résultats ne se font pas attendre! -Le groupe-^ Qualité Plus Œ3, , Gestion intégrée y du perfectionnement inc.6, place du Commerce, bureau 201 Brossard (Québec) Canada J4W3J9 Téléphone: (514) 671-8645 Télécopieur: (514) 671-9870 L K I) K V 0 I II K X T R A , L E S SAMEDI 2 7 E T D I M A N C II E 28 M A R S 19 9 3 ?LE MANAGEMENT* Le management au rendez-vous la semaine prochaine La gestion participative entre à l’hôpital Employés et patients en consultation JEAN-MARC SALVET Les 4, 5 et 6 avril, un millier de dirigeants et de gestionnaires québécois des secteurs privé, public et parapublic convergeront vers le Palais des Congrès pour la conférence intitulée «A la recherche de l’organisation de demain».Ils se pencheront sur les tendances en management qui émergent en Amérique, en Europe et en Asie.De prestigieux théoriciens et praticiens du management venus des quatre coins de la planète les entretiendront de la gestion stratégique de l’organisation du futur, de ses caractéristiques et de ses fondements.Parmi les conférenciers invités, on note la présence de Michel Rocard, ex-premier ministre français, Hervé Sérieyx, auteur réputé qui présentera son dernier ouvrage I^e Big bang des organisations, Michael Y.Yoshi-no, directeur de la recherche au Harvard Business School, Warren Bennis, de l’Université de Southern California, David M.Culver, ex-président d’Alcan et président de la Corporation CAI Capital, Noël N.Tichy, de l’Université du Michigan, Gaétan Lussier, président des Boulangeries Weston, François Perdrizet, directeur départemental de l’Equipement de la Moselle et plusieurs autres.Organisateur de cette conférence, le Groupe Innovation entend par cet événement stimuler la réflexion en même temps que favoriser le développement d’un management avant-gardiste au Québec.«Les dirigeants et les gestionnaires québécois veulent savoir comment d’autres organisations répondent aux nouveaux défis économiques, remarque Jean-François Duchaîne, prési- dent du groupe.Ils veulent approfondir leur réflexion et développer leur vision de l’avenir, donc connaître les principaux axes d’orientation à privilégier.» La conférence de la semaine prochaine n’est pas le seul canal par lequel transitera le transfert de connaissance et de savoir-faire qu’entend réaliser la corporation fondée en février dernier.D’autres instruments seront créés et certains dans le droit fil du colloque.Pendant ces trois journées, la firme Léger-Léger et le Groupe Innovation mèneront un sondage afin de déterminer l’état du management dans les organisations québécoises.Celles-ci pourront par la suite se comparer et se situer par rapport aux organisations les plus performantes.Le contenu des présentations des conférenciers sera par ailleurs édité afin de permettre au plus grand nombre possible de PME de s’inspirer des grands paramètres de l’organisation de demain.Créé dans le but de diffuser au Québec les tendances novatrices en management et de favoriser les maillages entre les secteurs public et privé, le Groupe Innovation réunit actuellement en son sein une quarantaine de partenaires.On y retrouve la Caisse de dépôt et de placement du Québec, le CR1Q, la CSST, le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec, Hydro-Québec, Iæ Devoir, Le Soleil, le Groupe CFC, le Groupe La Lau-rentienne, le Mouvement des caisses Desjardins, plusieurs ministères québécois, les villes de Québec et de Montréal ainsi que diverses associations.La corporation espère porter à une centaine le nombre de ses partenaires d’ici peu.FRANCINE BORDELEAU Robert-Giffard est le seul Centre hospitalier québécois dont la cuisine dispose d’une division Recherche et Développement et où les patients ont un droit de regard sur les menus.Le fait est d’autant plus remarquable quand on songe que l’hôpital est spécialisé dans le traitement de cas psychiatriques lourds.Ainsi, pour qu’un plat apparaisse au menu, il doit être soumis à l’approbation de 80 patients capables de jugement.Un petit rien?Peut-être bien.Mais il reflète le virage.Ici, dé-cormais, on tient compte des employés et des patients.Réjean Thériault, chef d’équipe d’entretien ménager élu par ses collègues de travail et employé syndiqué, affirme que ça marche, ces apparents petits riens qui impliquent de profonds changements dans les attitudes et les demandes.Parce que consultés dans la gestion des affaires internes, les employés se sentent valorisés.Les services d’hôtellerie ont le plus bas taux d’absentéisme de tout l’hôpital, et on n’y enregistre plus un seul grief relié aux relations de travail depuis quatre ou cinq ans.«La gestion participative, au fond, c’est simple.Elle s’appuie sur la confiance mutuelle, sur la reconnaissance de l’intelligence des employés et sur la communication entre les gestionnaires et les différents groupes de travailleurs», dit Jean Marcoux.C’était dans les années 80, avant que Jean Marcoux, directeur des services d’hôtellerie au Centre hospitalier Robert-Giffard, en banlieue de Québec, ne découvre les vertus de la gestion participative.On se battait pour ne jamais échouer au département d’entretien ménager; à côté, Jean Marcoux, directeur des services d’hôtellerie du Centre hospitalier Robert-Giffard.même le travail de préposé aux bénéficiaires, fonction pourtant rédhibitoire s’il en est, apparaissait comme une sinécure.Ça faisait partie de la culture d’entreprise: l’entretien ménager ne menait à rien, aussi valait-il mieux ne jamais y entrer plutôt que d’avoir à en sortir.Outre l’entretien ménager, les services d’hôtellerie regroupent les employés affectés à l’entretien sanitaire, à la buanderie et à la lingerie, à la production et à la distribution alimentaire et à la nutrition.Ce sont au total 400 personnes dont dépendent l’état des lieux et la nourriture destinés à 1550 patients et à 2500 employés réguliers.Pourquoi la gestion participative à l’hôtellerie et pas ailleurs?Parce que plus qu’ailleurs «le cli- mat était tendu, la performance discutable, et les communications patrons-employés-clients laissaient place au conflit plutôt qu’au dialogue.La gestion s’adressait davantage aux bras des employés qu’à leur tête», dit Jean Marcoux.Le changement a pris du temps.Ici on parle de la période 1984-1988 comme celle de la mise en place.Grâce à diverses techniques propres au management - celle du «groupe nominal», notamment -, l’équipe cadre se rend à l’évidence que les priorités, les préoccupations et les attitudes des gestionnaires ne collaient tout simplement pas aux besoins et aux problèmes des employés.Les années 1988-1992 furent celles de la consolidation.La révolution, car il y en a eu une, tient en apparence à de petites choses.Ce sont par exemple les utilisateurs eux-mêmes (donc les employés) qui choisissent produits et machines de nettoyage.Curieusement, il faut, encore aujourd’hui, s’évertuer à convaincre les fournisseurs, nullement habitués à ce que des employés décident.C’est aussi l’effort de formation consenti par la direction.Une formation non discriminatoire: cadres et employés assistent ainsi aux mêmes cours de français et d’informatique et qu’on le veuille ou non, quand un employé constate que son patron est plus mauvais que lui en français, voilà qui dédramatise les rapports.Supportée par le directeur général Pierre-André Bernier, la gestion participative est encore perçue, au Centre hospitalier Robert-Giffard, comme une expérience.En attendant, peut-être, de devenir le lot de l’ensemble de l’hôpital.Avez-vous tout prévu?T^ZIZTcmtribueràwtre réussite-j Un comptable agréé saurait en juger.Notre formation et nos compétences multiples font de nous des partenaires idéals en affaires Dans les cabinets d’experts-comptables, nous sommes reconnus pour nos services de comptabilité, de vérification et de planification fiscale, mais nous agissons également à titre de conseillers en administration et en finance.Dans l’entreprise, nous sommes aussi des décideurs, des chefs de file et des membres importants de l’équipe de gestion.Travailler avec un comptable agréé, c’est profiter des compétences les plus solides et les plus diversifiées qui soient.En étroite collaboration avec vous, nous vous aiderons à gérer avec succès les aspects critiques de votre entreprise.Permettez-nous de contribuer à votre réussite.Comptables agréés du Québec Vos partenaires en affaires LE DE V 0 I R EXT R A .LES S A M E D I 27 ET DI M A N C IIE 28 M A R S I !> !> 3 E •LE MANAGEMENT* Info Innov Un tableau de bord pour les entreprises FRANCINE BORDELEAU Les systèmes d’information pour la direction (SID), vous connaissez?Les plus grandes firmes américaines les ont mis à la mode en 1990.Leur but est de faciliter l’accès des dirigeants à toute l’information dont ils ont besoin dans leurs opérations de gestion.Ou, si l’on préfère, «éliminer la multitude de rapports-papiers qui ne donnent jamais une vue d’ensemble de l’entreprise», dit Sylvie Rioux, présidente d’Info Innov.Firme sise à Québec, Info Innov fait partie de cette dizaine de développeurs nord-américains qui ont appliqué le SID sur micro-ordinateurs.Mais, comparé à la plupart des SID, le logiciel d’Info Innov, MEDIA, est d’une simplicité désarçonnante pour l’utilisateur.Son fonctionnement est élémentaire.Il s’agit d’y intégrer toutes les informations et les données de l’entreprise en fonction de certains indicateurs de gestion (par exemple: ventes, coûts, production, villes; les variables, infinies, dépendent évidemment du type d’entreprise).Reliés aux banques de données de l’organisation, les chiffres sont constamment mis à jour.Sylvie Rioux, présidente d’Info Innov Les données peuvent être intégrées sur des graphiques qui permettront de visualiser immédiatement l’information.Les résultats demandés apparaissent en rouge lorsqu’il y a danger (ils se situent en bas d’un seuil prédéterminé et intégré au logiciel).ou en vert lorsque positifs.Pour des résultats plus détaillés, ou pour connaître précisément les causes d’un échec ou d’un succès, on peut fouiller dans sa banque de données toujours en n’utilisant que son clavier et sa souris.MEDIA, petite merveille de l’informatique, remplace en fait ces rapports volumineux et compliqués que vous ne lisez plus parce que vous êtes incapable d’en décoder les informations chiffrées qui, à force d’être sorties de leur contexte, ne veulent plus rien dire.«MEDIA présente et classe l’information, facilite l’accès aux données et permet d’identifier en un coup d’oeil les problèmes ou, au contraire, les occasions d’affaires possibles.Il permet en outre aux gestionnaires d’être tout de suite au courant des changements puisqu’il va lui-même dans les systèmes de l’entreprise et rapatrie les données», explique Sylvie Rioux.Implanté pour la première fois au ministère du Revenu, à Québec, MEDIA se veut un véritable tableau de bord pour les entreprises.«Et un outil de gestion régulière qui indique les problèmes et permet de les régler avant qu’ils ne deviennent trop gros», dit encore Mme Rioux.La Société canadienne des postes Une entreprise à la hauteur des grands défis d’aujourd’hui et de demain.POSTE >M AIL Société canadienne des postes / Canada Post Corporation Vous êtes un décideur?Parmi cesaflirmationsMl) laquelle est vraie?Des services complets en management, en ressources humaines et en gestion de la qualité LE GROUPE CFC Management et ressources humaines Le Groupe CFC est heureux d'être associé à la réalisation du colloque \ «A LA RECHERCHE DE L'ORGANISATION DE DEMAIN» Toute la force de nos trente ans à votre service Montréal Québec Trois-Rivières Téléphone : (514) 286-8212 Téléphone : (418) 687-3737 Téléphone : (81V) 375-7030 Télécopieur : (514) 286-1500 Télécopieur : (418) 687-3740 Télécopieur : (819) 374-0791 L E I) E V 0 I R H X T R A .L E S S A M E D I 2 7 E T I) I M A N C RE 2 8 MA R S 19 9 3 E 8 -?LE L’art du plastique IPL voit l’avenir à travers des lentilles roses MANAGEMENT* mmsï' Smm A; î-W' « Émmmnrrnm 1 _ AA v .'-TW , JaT-f , :3 P .Sfj r&~~ _ L’usine d’IPL, à Saint-Damien, et le président de l’entreprise, Rémi Métivier, en médaillon.MARIE-ANDRÉE AMIOT Les Industries Provinciales Limitée.Bien malin qui associerait cette appellation archaïque avec IPL, le maître-fabricant de produits en plastique de Saint-Damien, celui-là mpme qui vend au Canada et aux Etats-Unis et qui voit l’avenir à travers des lentilles roses.en plastique, bien entendu.Des lentilles roses mais combien transparentes et qui laissent voir un avenir fort intéressant pour la famille Métivier et ses 500 employés.Ces derniers dont 425 au Québec fabriquent 600 produits différents à partir de 50 000 kilos de plastique.Cela place Saint-Damien au rang des plus importants fabricants canadiens de produits en plastique.«Nous proposons des produits hautement novateurs, toujours meilleurs», affirme Rémi Métivier, président du conseil d’administration de la cpmpagnie.Fondée en 1939 par Emile Métivier, IPL n’a jamais connu de déficit.Installée à Saint-Damien-de-Buckland, dans le comté de Belle-chasse, en banlieue de Québec, l’entreprise a su surmonter toutes les récessions, les crises et les guerres de prix sans jamais inscrire de pertes.Pour chaque secteur de production, la direction élabore une stratégie de développement çt établit des objectifs à réaliser.A partir de celles-ci et pour chaque secteur, des ressources humaines, fi- nancières et techniques sont attribuées.Périodiquement, on procède à l’évaluation et à l’analyse des résultats et on y apporte les correctifs nécessaires.De plus, les employés reçoivent une formation continue.L’an dernier, chacun a reçu 40 heures de formation.«Bien sûr, il y a eu des années où le contexte économique était moins que favorable, mais nous avons toujours réussi à passer au travers sans inscrire de rouge à nos états financiers», explique Rémi Métivier, membre du clan familial qui emploie la deuxième et troisième génération de Métivier.Et à quoi doit-on cet exploit qui provoque, l’envie chez les concurents?«A notre sens de timing, affirme le président du CA.Nous avons toujours su prendre des décisions au bon moment et effectuer des changements avant qu’il ne soit trop tard.Notre force se situe aussi dans la qualité des produits que nous proposons ainsi que dans le service après vente.Nous sommes à ce point intransigeants que nous visons la qualité totale telle qu’elle existe dans l’industrie automobile et vers laquelle toute la société devrait teqdre.«Rémi, un des quatre fils d’Emile, travaille en lien direct avec ses frères Julien, président et Clément, directeur du prix de revient et trésorier.De nombreux voyages en Allemagne et en Italie où l’industrie du plastique est particulièrement développée ont permis à la famille Métivier de développer ces produits qui font l’envie des concurrents et dont les ventes ont atteint 64,4 millions$ l’an dernier pour un bénéfice net de 3,5 millions$.Pas mal pour une entreprise qui, comme toutes les autres, a dù subir les affres de la récession.«Mais ça ne s’est pas fait tout seul, rétorque le président du CA.Nous avons parcouru bien du chemin depuis que mon père a ouvert sa petite usine de balais et de brosses à dents.» L’esprit d’entrepreneur qui anime IPL depuis 54 ans dépeint bien cette attitude.Depuis la fin des années 70, l’entreprise a ouvert des usines à Ed-munston, au Nouveau-Brunswick où travaillent une trentaine de personnes, à Worcester dans le Massachusetts qui emploie 35 personnes et des points de vente à Brampton, en Ontario, à Detroit et à Sarasota aux Etats-Unis.Les efforts déployés pour augmenter les ventes se font surtout vers nos voisins du sud.Rémi Métivier explique: «Le marché canadien riche de ses 15 ou 16 millions de consommateurs est en voie d’être saturé.Nos prochains clients devront donc provenir du gigantesque bassin américain.» Le libre-échange a-t-il été favorable pour l’entreprise?«Pour nous, certainement, ça nous a forcés à se retrousser les manches et à viser encore plus loin.L’ouverture des barrières tarifaires n’a été que le début, le reste dépend de nous et des efforts qu’on est prêt à y mettre.» Et de fait, un des contrats importants qu’IPL a décrochés ces dernières années a été auprès d’un distributeurs de Coca-Cola de Chicago.La stratégie d’IPL: un bac tout à fait nouveau qui a séduit les acheteurs américains.Une caisse qui sert à transporter et à entreposer 24 bouteilles de 568 ml.A prime abord, rien de terriblement excitant, sauf quand on l’examine de plus près: des rebords lisses sans rainures où la saleté ne peut s’accumuler et qui ne risquent pas de blesser, le tout la rendant assez attrayante pour laisser à même le magasin.Résultat: une économie de temps, d’argent et de manutention.Une création typiquement IPL Mais qui engage-t-on pour créer ces nouveaux produits destinés à révolutionner le monde du plastique.«Des ingénieurs, des techniciens, des individus créatifs qui, tout en s’inspirant de ce qui se fait de mieux en Europe, recréent des produits innovateurs qui séduiront les marchés étrangers», poursuit Rémi Métivier.De leur petit coin du monde, les gens d’IPL continuent à innover, à réorganiser, à vendre, à faire des profits.Preuve que l’avenir appartient aux audacieux.Le leadership en affaires: JiV'UiCB'.!#* Le MBA pour gens d'affaires à Concordia 0 c MBA pour gens d'affaires offert à l’Université Concordia constitue un choix avisé dans le domaine de ^ la formation des cadres.Il s’agit d’un programme complet en administration orienté sur le leadership en affaires et l’entrepreneurship.Il s’adresse à des hommes et des femmes d’affaires expérimentés qui sont appelés à occuper des fonctions administratives et à prendre des décisions à un niveau supérieur dans l’entreprise.A I Université Concordia, nous vous offrons plus que des notions courantes en administration.Le MBA pour gens d affaires vous fournit les outils nécessaires pour entreprendre des projets de gestion dans un cadre stimulant.Vous pourrez établir des liens avec d autres gens d’affaires expérimentés au sein d une faculté de niveau international.rri UNIVERSITÉ I.horaire des cours tient compte de I emploi du temps souvent chargé des gens d’affaires.Ainsi, les cours sont offerts une fois la semaine, le vendredi et le samedi alternativement, sur une période de deux ans.Pour de plus amples informations, veuillez téléphoner au (414) 848-2993.Nous sommes situés au I 550, boni, de Maisonneuve ouest, bureau 407.Vous pouvez participer a une session de classe sur rendez-vous en composant le (514) 848-2995.La date limite pour les inscriptions pour septembre 1993 est le 30 avril.Concordia I TheConcordia ExecutiveMBA l'excellence en gestion des affaires T I.E I) E V 0 I R E X T IV A , I.E S S A M E I) I 2 7 E T I) I M A N C HE 2 8 M A K S I !) !» 3 E 9 •LE MANAGEMENT* Québec à l’heure de l’efficacité et de la rentabilité Un défi jugé aussi grand que celui de la Révolution tranquille ÉRIC THIBAULT La mondialisation de l’économie incite les pays industrialisés à se livrer à un exercice d’adaptation et de remise en question afin de se repositionner sur ce nouvel échiquier de la concurence.Le secteur public n’échappe pas à la vague.La plupart des pays de l’OCDE entreprennent d’importantes réformes de leur appareil public pour mieux remplir leur mission de service aux citoyens.C’est donc sur cette trame, où se profile l’urgence de la crise des finances publiques, que le gouvernement du Québec entend convertir sa lourde organisation au culte renouvelé de l’efficacité.«L’organisation a besoin d’un grand coup de barre.Ça représente pour le Québec un défi aussi grand que la Révolution tranquille», prétend Mme Gisèle Desrochers, qui dirige le Secrétariat à la réforme administrative et aux emplois supérieurs, organisme associé au ministère du Conseil exécutif.C’est d’ailleurs en mars 1992 que le gouvernement indiquait sa volonté de revoir l’organisation et le fonctionnement de l’administration québécoise avec des objectifs renouvelés d’efficacité, de productivité et d’équité des services publics.Par ailleurs, les conclusions de la récente commission parlementaire sur le financement des services publics ont consolidé les intentions du gouvernement d’intensifier cette réforme administrative.«Nous ne pouvons demander à l’entreprise privée de se préparer à la compétitivité et à la restructuration industrielle qui découlent de la mondialisation sans faire notre part, lance Mme Desrochers.Nous devons appliquer ce discours à l’appareil public qui dispense des services extrêmement importants dans une situation de concurrence mondiale.Cependant, avec la crise des finances publiques qui sévit, notre défi est le même que l’entreprise privée: il faut améliorer nos produits et services à moindres coûts pour arriver à réduire le déficit car il constitue un frein à la croissance et è la compétitivité du Québec».En clair, la «rentabilité» des services publics se traduira par une réduction du tour de taille de l’Etat.«Ça ne veut pas dire de procéder à des coupures de façon aveugle, mais d’être capable de redéfinir des priorités par rapport aux biens et services, qui s’avèrent essentiels dans un Etat compétitif», prévient la secrétaire générale associée au Conseil exécutif, évoquant l’effarante lourdeur administrative de la machine gouvernementale où, dans certains ministères, on compte pas moins de neuf paliers hiérarchiques et trois directions des ressources humaines.En octobre 1991, on lançait une politique de gestion de la qualité touchant l’accessibilité des ser- vices et la satisfaction des citoyens, la responsabilisation des ressources humaines, ainsi que l’amélioration constante, dans toute l’organisation, de la qualité des services.Mais pour que cette «démarche qualité» permette aux unités opérationnelles du gouvernement de se responsabiliser et de transformer leurs modes de gestion, Gisèle Desrochers croit qu’il appartient d’abord aux organismes centraux, tels le Conseil du Trésor et la haute direction des ministères, de modifier leur façon de faire.«Au cours des quatre ou cinq dernières années, le gouvernement gère a priori; en raison de la crise budgétaire; la tendance est à la centralisation et aux contrôles accrus des dépenses.Mais les contraintes sont telles que ce procédé devient inefficace car avec une démarche de qualité, on se doit de responsabiliser davantage les unités opérationnelles.Ce n’est pas en contrôlant l’achat de logiciels à 125$ qu’on peut gérer efficacement une entreprise de 42 milliards$», affirme la responsable de la réforme administrative.Cette centralisation aurait, selon elle, engendré beaucoup d’effets pervers, dont le principal étant justement la déresponsabilisation des unités qui doivent constamment s’en remettre au Trésor pour avaliser chacune de leurs dépenses.«Il faut être capable de gérer l’ensemble de l’appareil public par rapport aux grande objectifs et aux résultats que l’État veut atteindre.Des objectifs qui doivent, de toute évidence, être redéfinis en fonction de nouveaux critères de qualité, d’indicateurs de performances qui pourront mesurer l’atteinte de nos résultats».Gisèle Desrochers invite du même souffle les sous-ministres et les présidents de sociétés et d’organismes gouvernementaux à refaire leurs classes à l’école de la gestion afin d’agir autrement qu’en «développeurs de politiques et en supporteurs de ministres».«La gestion au gouvernement s’est souvent bornée à développer des politiques pour répondre aux besoins sociaux, au détriment de la gestion des ressources humaines.Dans les années 60, 70 et même au début des années 80, l’argent abondait pour mettre ces politiques de l’avant.Il faut casser cette mentalité car la situation budgétaire ne s'y prête plus.Au contraire, on doit penser à récompenser les dirigeants qui gèrent leurs ressources à moindres coûts, tout en maintenant la qualité des services publics».Québec expérimente actuellement un projet pilote de réalignement de l’organisation dans une dizaine de ministères, où l’on a commencé à remettre en question certains services, à revoir les structures de gestion en place et à implanter des processus d’amélioration continue de la productivité.«Les résultats de l’expérience en cours dans ce groupe significatif nous permettront de mieux étendre des méthodes de gestion rentables à l’ensemble de l’organisation», conclut Gisèle Desrochers.DÉCOUVREZ L'ART DE LA GESTION Propriétaires et dirigeants de PME industrielles Vous voulez perfectionner la qualité de votre gestion?Prendre des décisions édai-.ées?Suivre le rythme de la concurrence?Des séminaires pratiques, adaptés aux PME.vous sont offerts par le ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie Vous pouvez échanger avec les meilleurs spécialistes et approfondir votre connaissance des techniques de gestion performantes Parmi les plus populaires • la gestion de la qualité • la gestion moderne de la production • les transferts de technologies • la gestion participative • la planification stratégique dans les PME • le diagnostic d'entreprise l'outil de vérification de votre gestion • la gestion environnementale • lejuste-à-temps un outil de la qualité totale SÉMINAIRES EN GESTION Pour renseignements et inscription, adressez-vous à la direction régionale du MICT la plus prés de chez vous.Gouvernement du Québec Ministère de i Industrie du Commerce et rie la Technologie Direction de la formation en gestion d’entreprises Gisèle Desrochers, directrice du Secrétariat à la réforme administrative et aux emplois supérieurs Au service de ses clients au Canada, aux États-Unis et à.l'étranger MARCON est un cabinet-conseil spécialisé en : Management Marketing Communication Formation • Recherche • Planification stratégique • Gestion de projets 555, boul.René-Lévesque Ouest, bureau 750, Montréal Tél.:( 514 >393-1378 Télécopieur : ( 514 ) 875-7505 + E 10 1 E l> K V O I R E X T R A , L E S SAMEDI 2 7 ET DIMANCHE 28 MARS 199 3 -* LE MANAGEMENT*- Daniel Johnson passe la fonction publique à Pécumoir Compressions budgétaires, coupures et réduction d'effectifs ÉRIC THIBAULT Le président du Conseil du Trésor et ministre délégué à l’administration, M.Daniel Johnson, atteint un nouveau sommet dans sa croisade pour le redressement des finances publiques.On lui avait demandé de «faire le ménage» lors de la consultation sur le financement des services publics; il n’a pas tardé à sortir le balai.Compression de 20% des cadres de la fonction publique, au cours des trois prochaines années, et de 12% de ses effectifs sur une période de cinq ans.Un réalignement administratif qui s’inscrit dans une vaste démarche où les priorités de l’État seront redéfinies en matière de programmes et de services en fonction d’une utilisation plus rentable de ses ressources.Ce qui s’avère un véritable remède de cheval pour plusieurs a cependant fait l’objet de maintes recommandations lors de la commission parlementaire de février dernier.Le ministre entend administrer sa cure de façon rigoureuse.«Dans un contexte de redressement des finances publiques, notre responsabilité est d’utiliser nos ressources aux meilleurs endroits possibles de façon à minimiser nos coûts, tout en maintenant des services adéquats.La démarche d’amélioration des services et de gestion de la qualité que nous avons implantée dans l’appareil public depuis un an et demi est un outil qui nous permet de rejoindre ces préoccupations.» Dans ce contexte de rentabilité, un tel exercice implique de profondes remises en question où l’on veut d’abord s’interroger sur des dimensions fondamentales de gestion «négligées par l’appareil public», selon le président du Conseil du Trésor.Ainsi, on promet de se concentrer à redéfinir les priorités, déterminer les formes empruntées pour les atteindre et trouver des indicateurs de performances afin de mesurer les résultats.«Mais, au-delà de ces remises en question, les intervenants en commission parlementaire sont venus nous dire, d’une part, de faire le ménage et, d’autre part, d’indiquer les processus de prio-risation des besoins que nous mettrons en place.C’est à cela que nous travaillons», explique le ministre qui veut «en donner pour leur argent» aux payeurs de taxes, tout en réduisant le déficit.La solution pour la troisième province la plus endettée au pays, selon les chiffres de son document Vivre selon nos moyens, c’est de passer sa fonction publique à l’écumoire, laissant tomber dans le vide au moins 7000 fonctionnaires et quelque 900 cadres, intermédiaires pour la plupart, au cours des cinq prochaines années.Si l’on considère que les salaires représentent la moitié du budget de 40 milliards$ du gouvernement québécois, les économies sont certes considérables.«Cela nous amène à revoir notre mode d’organisation du travail.Dans un contexte où tout le monde est en train d’aplatir sa pyramide décisionnelle pour responsabiliser celui qui est plus proche du client, nous ne pouvons échapper à des compressions au niveau intermédiaire.La haute direction va demeurer en place comme ceux qui travaillent au niveau des clients», débite le ministre.M.Johnson indique que la réorganisation du travail implique une remise en cause du niveau d’effectifs, lui-même étroitement lié aux priorités dans l,es programmes et services.«A partir du moment où on remarque des lourdeurs administratives, on se demande ce que tout ce monde-là est en train de gérer?On réduira donc les effectifs d’un ministère en fonction de ses programmes prioritaires, eux-mêmes évalués selon leurs coûts, leur utilité et les bénéfices que le citoyen en retire.» La dernière pièce de puzzle Johnson — et non la moindre — demeure la rémunération.Une rémunération variable selon les gains de productivité des employés du secteur public.«Il m’apparaît essentiel, s’il y a une démarche de qualité — impliquant une remise en cause de nos activités, une réorganisation du travail et une évaluation de l’atteinte de nos objectifs — qu’il faut y relier une rémunération de façon particulière.» En effet, le ministre allègue que l’augmentation des conditions salariales représente encore le meilleur moyen de souligner la contribution d’un employé de quelque niveau que ce soit à l’atteinte de l’excellence.11 s’est toutefois empressé de rappeler qu’en vertu de l’évolution de la dette publique, il faut maintenir à 20 milljards$ la masse salariale de l’Etat pour les cinq prochaines années.«Avec une combinaison de réduction d’effectifs, du taux d’encadrement, d’amélioration de la dispensation des services, on pourra ainsi dégager des gains, à l’intérieur de cette somme, qui seront redistribués aux salariés qui seront là.Comme telle, la masse salariale ne peut augmenter», affirme M.Johnson.Ce dernier ne fixe aucun échéancier pour l’atteinte de résultats significatifs de cette opération qu’il qualifie lui-même d’«assez spectaculaire».«La recherche de qualité et de productivité est un processus continu.Il y a eu d’abord l’implantation de la démarche qualité à l’ensemble de l’organisation, il y a un an et demi.Ensuite, l’engagement de mars 1992 d’une réforme administrative, donnant lieu à des déplacements de personnels qui ont permis d’augmenter l’efficacité de certains ministères comme l’Environnement ou la Sécurité publique.Maintenant, nous en sommes rendus à cet important réalignement qui devrait recentrer l’action du gouvernement vers ses véritables priorités.» Le consultant vous dit “FAITES CECI.” El vous le faites.Ensuite, il vous dit, “MAINTENANT, FAITES CELA." El vous le faites encore.Il répète alors, “FAITES CECI.” Et, une fois encore, vous le (ailes.Puis, il s'en va.Maintenant, que faites-vous Les consultants jouent certes un rôle important dans le déploiement d’un effort visant la Qualité.Mais, idéalement, vous souhaitez pouvoir assurer la continuité de cette démarche, avec aussi peu d'aide de l'extérieur que possible.Chez Achieve, nous cherchons à vous faire prendre et à garder le contrôle de votre initiative de qualité, aussi rapidement que possible.Nous pouvons vous aider à mettre sur pied une structure de soutien et à clarifier les rôles de chacun dans l’organisation.Nos programmes de formation et nos services de consultation sont tous axés sur l'autosuffisance.Il vous aideront à assurer l'engagement de la direction, à mettre au point un plan de mise en oeuvre, à sensibiliser le personnel et à lui procurer les habiletés nécessaires à une réussite globale.Et cette réussite viendra de l'intérieur de votre organisation.Nous vous fournissons les moyens de comprendre et de mettre en pratique des habiletés et des outils efficaces qui vous aideront à obtenir un engagement sain, à changer les comportements et à créer un environnement positif, conditions nécessaires à la qualité totale.ACHIEVE 9 Une division de Zenger-Miller.Inc LE GROUPE ACHIEVE INC.2015 rue Peel, bureau 925 Montréal, Québec H3A IT8 Téh: (514) 848-9668 Fax: (514) 848-9641 EST PERMIS é t i t i i v i t é , q u a 1 i t i o n d ' e m p 1 o i s a t i on et d é v e 1 n t d es r e s s o u r i n e s c o n s t i t u i mais des ex i g e n incontournables pour l'organisation de demain et pour les gestionnaires désireux de favoriser l'équilibre entre le plus-avoir et le mieux-être de nos sociétés.® Desjardins L'incroyable force de la coopération. L E I) E V 0 I It E X T It A .L E S S A M EDI 2 7 E T DIMANCHE 28 M A H S I !l !» 3 E I I LE MANAGEMENT Des comptables spécialisés en redressement d’entreprises FRANCINE BORDELEAU Le chapitre québécois de leur corporation existe depuis 52 ans et compte 3000 membres dont un bon nombre oeuvrent dans de grandes organisations comme Cascades et Québécor.On les connaît pourtant encore bien mal, ces «comptables en management accrédités» - ou C.M.A.- qui ne veulent surtout pas être confondus avec les comptables agréés ou autres vérificateurs.Non qu’il y ait une guerre des clans à finir.Mais les C.M A, dont le «Manuel des membres» dit de l’information dégagée par la comptabilité financière qu’elle «accuse trop de retard», qu’elle «est trop générale, trop unidimensionnelle et subit trop de distorsions pour être utile aux besoins du contrôle interne», tiennent à leur caractère distinctif.La tâche du comptable agréé, c’est de vérifier les états financiers des entreprises privées et publiques et de s'assurer qu’ils sont fidèles à la réalité.«Le C.MA est à la fois comptable et gestionnaire, mais de plus en plus on dit de lui qu’il est un spécialiste des systèmes d’information», explique François Renauld, pdg de la Corporation des C.MA M.Renauld estime que le C.MA est appelé à jouer - et commence du reste à le faire - un rôle majeur au sein des organisations.Il est facile de comprendre pourquoi: pendant longtemps les systèmes d’information - comptabilité financière, production, ressources humaines - ont été compartimentés de façon quasiment étanches.Les géstionnaires ayant toutefois constaté qu’ils doivent avoir accès à toutes les informations pour prendre des décisions éclairées, lesdits systèmes sont maintenant intégrés, sinon fusionnés.C’est ici qu’interviennent les C.M.A.Durant leurs années de formation, rien ne les distingue de leurs presques collègues C.A., si ce n’est quelques cours en fin de cycle universitaire.Mais durant leur stage, qui se déroule en entreprise et non en cabinet de vérificateurs, ils se familiarisent avec les différents systèmes d’information: leur Corporation a en outre institué un programme d’une durée de deux ans, et destiné à développer les capacités de gestion des C.MA Aptes à faire des liens entre l’information financière et les autres secteurs de l’entreprise, le C.MA, embauché comme cadre intermédiaire ou supérieur, peut fournir des conseils et planifier des orientations pour la gestion de l’entreprise, et intervenir dans les décisions stratégiques et tactiques.«Les organisations sont complexes et les méthodes traditionnelles de gestion ne suffisent plus, soutient François Renauld.Nos membres ont une vision globale de l’entreprise et sont capables de faire de la prospective; bref ils possèdent les qualités François Renauld, président-directeur général de la Corporation professionnelle des comptables en management accrédités.dont auront besoin les gestionnaires de l’avenir».Encore concentrés dans le secteur privé, ces «gestionnaires de l’avenir» n’en ont pas moins commencé d’investir la fonction publique et, comme le dit M.Renauld, sa «lourdeur administrative».Ils pourraient aussi devenir des concurrents redoutables aux conseillers en gestion: 10% d’entre eux, déjà, se consacrent au redressement d’entreprises.AVANCEZ DANS VOTRE CARRIERE Avec les cours du soir offerts au Centre d'éducation permanente de McGill Chacun de ces programmes comprend 10 cours obligatoires (30 crédits) Certificat en comptabilité Certificat en sciences immobilières appliqués Certificat en systèmes informatiques Certificat en gestion des services de santé et services sociaux Certificat en gestion des ressources humaines Certificat en vérification interne Certificat en management Certificat en marketing Certificat en gestion des relations publiques Certificat en transport Inscriptions Printemps/Été: sur rendez-vous On peut obtenir de plus amples renseignements en communiquant avec les conseillers pédagogiques, au 398-6161.(8) McGill pèrmam ition permanente L’endroit parfait pour voua perfectionner Le doute, par nature C’est le point commun de tous les participants à cette conférence puisque, par leur seul geste d’y assister, ils admettent la nécessité d’écouter, de remettre en question, de confronter.Le doute, c’est la plus belle assurance d’amélioration continue.Et chez Cossette, nous y croyons tellement, que nous en avons même fait une philosophie.Cossette Partenaire corporatif du Groupe Innovation, organisateur de l’événement «À la recherche de l’organisation de demain».Blitz • Cossette • Geyser • Graphème • Impact • Optimum • Pro-Pulsion mmi [jnSpa 'nmmwZSS.'ry_.v av;*: y:*v Constantin Temcheff, conseiller chez Price Waterhouse Diurcnt Chartier, vice-président de CFC les retrouve toujours autant déconcentrés par leurs ressources humaines.Appelés à intervenir de plus en plus sur un mode préventif (plutôt que seulement curatif), les conseillers en seraient aussi a amorcer des réflexions sur la façon de relancer l’économie.«Rien de plus normal, dit Laurent Chartier, puisque plusieurs de nos interventions concernent les coupures de postes dans l’entreprise».Il faudra alors parler à nouveau du «modèle japonais» Walter Nymark, conseiller chez Achieve qui consiste à «créer d’autres centres d’activités économique et affecter a ces nouveaux secteurs les gens qu’on aurait mis à pied».C’est ce qui s’appelle une «stratégie offensive en matière de coupure d’emploi».Constantin Temcheff ne jurerait (tas que le rôle des conseillers en management se rende jusque là.«Mais une chose est sûre, dit -il, seuls les pays qui donnent une vraie formation à leurs chômeurs s’en sortiront.CLICHÉ RÉPÉTÉ À ÉCLAIRAGE DIFFÈRENT.EN RAISON DU TEXTE IMPRIMÉ SUR FOND GRIS OU DE COULEUR. L E I) E V (I I li E X T li A .I.E S S A M EDI 2 7 E T I) I M A X (' Il E 2 8 M A II S I II II :$ ?LE MANAGEMENT* Les sciences humaines au service de la gestion ANDRÉ FICHÉ Le concept d’approche globale n’est plus l’apanage des thérapies alternatives ou de la médecine holistique.Il s’impose de plus en plus comme pivot dans le monde rationnel de la gestion d’entreprise.Des firmes se spécialisent maintenant dans la formation de personnel sur la base de l’amélioration continue.On compterait déjà une soixantaine d’organismes de ce type aux Etats-Unis.Les faiblesses et les malaises au sein d’une organisation sont revus et corrigés en ateliers à partir d’un diagnostic établi sur l’état de santé des forces productives, üi phase d’actualisation verra l’application du modèle idéal, c’est-à-dire propre à la spécificité d’une entreprise.la finalité, c’est de maintenir un climat de travail enviable ou de le transformer pour augmenter la productivité et affronter une concurrence de plus en plus vive.ATS Aérospatiale est une société d’ingénierie de haute technologie.Installée sur la Rive-sud, elle produit entre autre un simulateur visuel pour la formation des contrôleurs aériens.Elle compte également une division balistique (BSI) spécialisée dans la recherche reliée à la défense.Ses revenus s’élevaient à cinq millions$ en 1992 et le domaine de l’aérospatial comptait pour 70% de son chiffre d'affaires.lauréate de plusieurs piix d’excellence, comptant des clients en Europe, en Asie et dans le Pacifique-sud, cette société est en pleine expansion.«En quelque 11 mois, nous sommes passés de 33 à 100 employés.Nous devions réagir pour gérer notre croissance», explique Mme Amy Friend, vice-présidente de l’entreprise.Pour maintenir l’esprit de bonne entente et de collaboration en ses murs, ATS Aérospatiale a retenu les services du groupe Qualité plus/GIP.Direction et personnel se sont livrés à un examen de conscience.«Nous basons nos relations de travail sur le dialogue.Chacun peut donner son opinion.Nous ne voulions pas être emportés ixir les risques de la croissance et devoir ainsi afficher plus de rigidité dans nos relations», raconte Bill McLendon, vice-président aux opérations.«Nous initions un processus de qualité totale où un problème, une erreur, est transformé en une occasion d’amélioration», explique Pierre Chevalier de Qualité plus.«Notre méthode implique la participation des ressources humaines à tous les paliers de l’entreprise», poursuit-il.Considéré comme une entité, le personnel s’engage dans un processus semblable à une formation de croissance personnelle.Ix* credo de la qualité totale se Les voyages forment la gestion CLAIRE HARVEY Pour devenir un bon gestionnaire dans un contexte de mondialisation, il faut savoir apprécier les différences culturelles.Ainsi, un leadership efficace se traduit inévitablement par la compréhension de la richesse et de la variété des cultures qui coexistent sur notre planète», explique David M.Culver, président de la corporation CAI Capital.Il en connaît un bout sur la question puisque cet hommes d’affaires a travaillé pendant 42 ans aux quatres coins du monde.Pour parvenir à cette ouverture d’esprit, M.Culver conseille donc fortement de voyager.«Il n’y a rien, dit-il, qui remplace le temps passé sur le terrain pour acquérir cette expérience qui fait que ce qui est différent cesse d’être étranger.Même si fondamentalement les hommes et les femmes sont partout les mêmes, leurs façons d’être varient beaucoup.L’appréciation des différences culturelles est complète lorsqu’on entend la réponse d’un client ou d’un employé d’un autre pays avant qu’il ne la donne.Et cette habilité ne se développe que si l'on prend le temps d’écouter.» Selon M.Culver, la conquête des marchés étrangers passe inévitablement par la faculté de surmonter les barrières interculturelles.Un leadership sans frontière se base aussi sur la morale, le respect des valeurs et le code d’éthique.«Avoir confiance en des gens d’autres cultures ne signifie pas l’abandon des valeurs et du code d’éthique, affirme le spécialiste.On doit donc s’assurer que celui de notre compagnie est compris non seulement à l’intérieur de l'organisation mais aussi à l’extérieur.Pour ce qui est de la morale, il faut respecter les mêmes valeurs à Montréal qu’ailleurs.La rigueur, elle, doit s’exercer peu importe où l’on travaille», ajoute-t-il.En outre, il ne suffit pas d’être familier avec les nombreuses différences culturelles, mais simplement d’être capable d’en gérer les effets ce qui constitue un défi de taille.«On peut le relever en tenant compte du fait que la nature humaine ne change pas, peu importe l’emplacement géographique».M.Culver prône une gestion basée sur la confiance, l’intégrité, la rigueur et la simplicité.«Celle-ci est sûrement la qualité la plus difficile à conserver, mais c’est à elle que l’on reconnaît un leader sans frontière».D’autre part, le président de CAI Capital rappelle l’avantage d’être Montréalais.«J'ai constaté chez ces derniers des aptitudes particulières à cause de leur longue habitude à travailler dans deux langues et deux cultures.En outre l’arrivée d’un nombre de plus en plus grand d’immigrants devrait encore accroître leur sensibilité.» fonde sur les valeurs de la communication, de l’identification.Les moyens privilégiés pour y parvenir sont l’engagement et la participation active.«Notre travail avec la direction générale consiste à lui donner une vision d’ensemble pour l’établisse- ment de ses valeurs idéales, la rendant ainsi apte à prendre le tournant du millénaire», précise Pierre Chevalier.Si vous pensez atteindre l’objectif de QUALITÉ TOTALE sans LA PRFVFNTinj^ irréalité, vous pansez.ET ÇA NE COLLE PAS ! PROCUREZ-VOUS LE DOSSIER SPÉCIAL « Pour une qualité vraiment totale » publié dans le magazine Prévention au travail de mai-juin 1993, au bureau de la CSST de votre région.CSST de la sanie cl de la sécurité du travail I * mm mwm .> • i *d£fX Une stratégie globale.Une répartition judicieuse des avoirs.Une participation active dans les entreprises.Une contribution soutenue au dynamisme de l’économie du Québec.Tout cela, la Caisse le réalise grâce à une vision globale et à la justesse et à l’efficacité de sa stratégie d’investissement, ici comme ailleurs.C’est toute son expertise et son expérience que la Caisse met au profit des Québécois.Et ce sont tous les Québécois qui en bénéficient ! Caisse DE DEPOT ET PLACEMENT du Que bec Le capital actif des Québécois.