Le devoir, 23 mars 1990, Supplément

LE DEVOIR GESTION-FORMATION cahier spécial Montréal, vendredi 23 mars 1990 La vitalité de l’entreprise une question de ressources humaines Lefebvre Cuisinez-vous au four à micro-ondes ?Préparez-vous vraiment des plats .cuisinés ?Alors vous avez dû désapprendre et réapprendre plusieurs notions de base.Et sur le plan gestion, en êtes-vous toujours au bon vieux taylorisme ou pensez-vous en termes de qualité totale, de gestion du changement et de formation intégrée ?En d’autres termes, vous contentez-vous, en cuisine comme en affaires, de réchauffé ?La gestion à la japonaise, l’entreprise du troisième type et l’option zéro-défaut sont des étapes qui ont mené les gestionnaires a la formulation du concept de qualité totale.Un concept qui est aux antipodes de l’approche traditionnelle en gestion et qu’on a du mal à saisir et encore plus à appliquer.Alors on se contente de réchauffé.Dans la majorité des entreprises québécoises.Le réchauffe, c’est la notion de qualité telle qu’on la connaît depuis 70 ans.L’approche nouvelle, c’est-à-dire le concept de qualité totale, c’est une strategie globale qui mobilise toutes les ressources de l'entreprise pour atteindre une meilleur satisfaction du client au moindre coût via la responsabilisation des employés et non plus par la multiplication des inspections en cours de fabrication.La pyramide hiérarchique classique est alors carrément inversée.La haute direction n’émet plus de diktats concoctés dans sa tour d’ivoire ; elle démontre plutôt son leadership en élaborant des plans d’a- mélioration continue, en abolissant les barrières entre les départements pour créer — le mot est à la mode — une synergie entre eux et, surtout, elle dégage des ressources pour la formation du personnel L’approche nouvelle amène les entreprises à instaurer une véritable gestion participative où les employés de la base tout autant que les cadres intermédiaires sont impliqués dans la prise de décisions.Ce qui oblige à redéfinir le rôle du cadre et en faire beaucoup plus un animateur qu’un simple su-Voir page 2 Miser sur ses forces vives pour piloter le futur LJ entreprise tayloriste, produit de la révolution industrielle, cède la place à l'entreprise du troisième type, une entreprise renouvelée qui puise sa force et son dynamisme dans ses resources humaines.Une entreprise qui est en constante mutation et qui s'appuie sur sa capacité d'adaptation et d’innovation.Et, face à la mondialisation des marchés, il n'est plus possible pour une firme, si petite soit-elle, de rester en marge de la présente révolution.Nous sommes d’ores et déjà entrés dans une nouvelle ère managériale et l'entreprise qui veut survivre n’a plus vraiment le choix, elle devra faire face au changement et apprendre à le piloter efficacement.Elle devra également miser davantage sur ses ressources humaines et privilégier chez celles-ci le potentiel plutôt que l’acquis.« En passant d'une logique de certitude et de simplicité à un environnement de complexité, comme l'affirme le président de l'Institut de l'entreprise française François Guiraud, l’entreprise doit passer de la règle (lu jeu de l'obéissance à la règle du jeu de la responsabilité » Sinon, celle-ci peut déjà se considérer comme cliniquement morte.En somme, et selon une image chère à Hervé Sérieux, l’entreprise ne doit pas etre cette larve au fil de l’eau et s’entêter à vouloir faire aujourd’hui comme hier.« Ceux qui s’imaginent qu’on peut diriger comme il y a dix ans sont ceux qui vont périr les premiers.» — Pierrette Gagné DES OUTILS POUR REUSSIR! ROBERT &COLLINS DICTIONNAIRE SSSKES! P1 L E M O T J l t T I 2 Le Devoir, vendredi 23 mars 1990 Spécial gestion Les vieilles recettes sont à repenser pervLseur.Revoir son mode de gestion et ses structures en fonction des exigences du libre-échange et de la globalisation des marchés peut conduire l’entreprise sur la voie de la fusion ou de l’acquisition.Ce qui ne sera pas sans créer, au plan ressources humaines, de multiples problèmes dont, entre autres, celui de créer une troisième culture, c’est-à-dire une culture nouvelle qui tiendra compte de la personnalité de chacune des entités fusionnées.S’ajoute souvent à ce défi la lâche délicate qui consiste à réduire humainement les effectifs.C’est ici que l’importance de l'information et de la formation prend tout son sens.Fusion, acquisition, expansion et le reste sont autant de termes qui se traduisent tous par la même exigence : il faut, de nos jours, savoir gérer le changement tout en préservant, aussi contradictoire que cela puisse paraître, le besoin de stabilité.Ce qui n’est pas une mince tâche.Cahier spécial gestion-formation Coordination : Pierrette Gagné Maquette : Yves d’Avignon Publicité : Michelle Alie Promotion : André Leblanc Ce cahier spécial est édité par le journal LE DEVOIR sous la responsabilité de : Michel Lefèvre : Rédacteur en chef adjoint La gestion du changement, c’est aussi, il ne faut pas l’oublier, la gestion de la main-d’oeuvre vieillissante.Qu’on pense seulement au dilemme que suscitent les indispensables programmes de recyclage reliés aux changements que nous impose le phénomène de la globalisation des marchés : il n’est guère motivant pour l’employé à l’aube de la retraite d’investir dans le res-sourcement et le perfectionnement, comme le souligne un expert en ressources humaines.Mais si l’employé est directement touché par la vague, le ressac n’entraîne pas moins les cadres dans le tourbillon du changement.La gestion est, elle aussi, en pleine mutation.Et le profil du gestionnaire d’aujourd’hui est en train de se redessiner, comme le dit, et le démontre, une de nos collaboratrices.Faut-il, devant le raz-de-marée qui déferle sur les entreprises d’aujourd'hui, se résigner à subir le changement et espérer qu’on finira par s’y adapter ou peut-on perer les coups ?Et comment ?Une commission scolaire propose de rendre des services fort efficaces aux entreprises en se chargeant de la formation du personnel.On y offre des cours sur le stress, la consultation, l’animation, le recy clage, la sélection du personnel.Des cours style « prêt à porter » ou « sur mesure ».Les Commissions de formation professionnelle (CFP) ont aussi un rôle à jouer et elles subiront, elles aussi, les effets du changement.Désormais nommées Commissions de développement de la main-d’oeuvre, elles auront une mission proactive et préventive ; elles iront au devant des entreprises afin de mettre sur pied des Comités d’adaptation de la main-d’oeuvre (CAMO) dès qu’il sera question d’innovations technologiques.La formation devient de plus en plus une nécessité ; elle est de plus Mobiliser toutes les ressources de l'entreprise pour atteindre une meilleure qualité totale.’SS# en plus considérée comme un centre de profit au même titre que le marketing.Et elle est de moins en moins perçue comme une récompense, un congé déguisé ou une punition aux employés les moins efficaces.La formation doit devenir un levier pour améliorer la productivité, la qualité des produits et l’excellence des services.Certaines entreprises de chez nous l’ont compris, sont passées à l’action et s’en félicitent.Mais il reste que la formation, si on en parle beaucoup, on en fait peu et on la fait souvent mal.On se préoccupe bien plus de contrôle de production et de gestion financière que de ressources humaines alors que les priorités devraient être inversées.Il est évidemment plus facile d'imputer à des employes « du plancher » la mauvaise qualité d’un produit que de chercher à découvrir la cause véritable du problème ; qui sait, ce pourrait être une question de gestion ou de formation.Centre de perfectionnement Du perfectionnement «sur mesure» au service de l'entreprise.Pour le gestionnaire, le défi est de trouver des solutions pratiques à des problèmes spécifiques à son entreprise.De prendre au bon moment les bonnes décisions.C'est à ce niveau que le Centre de perfectionnement offre aux cadres d'entreprises un support précieux: le perfectionnement sur mesure.Il vise à former des gens d'action capables d'affronter le concret, les difficultés, les incertitudes et même l’opposition.Il n'y a donc pas de cadre préconçu pour un programme de perfectionnement sur mesure.Chaque programme est unique.Un programme de perfectionnement sur mesure pour votre entreprise?Une rencontre exploratoire permettra d'examiner l’éventail des possibilités.Il suffit de contacter: M.Serge R.Gagné, directeur de l'administration Centre de perfectionnement H.E.C.École des Hautes Études Commerciales au (514) 340-6004 Quatre cahiers spéciaux destinés aux entreprises LE DEVOIR a entrepris cette année la publication d’une série de quatre cahiers spéciaux pour répondre aux besoins concrets des entreprises qui doivent s’adapter aux nouvelles exigences du marché.Le premier cahier, publié le 19 janvier, portait sur les communications de l’entreprise.Il traitait des moyens mis à la disposition des entreprises pour développer leur image publique et répondre à leurs besoins d’information interne et externe.Ce deuxième cahier spécial veut enrichir la réflexion des cadres et chefs d’entreprise sur les questions prioritaires en matière de gestion et de formation.Les deux autres thèmes choisis, le financement et les marchés étrangers, seront aussi traités dans une optique pratique pour permettre aux entreprises d’être mieux armées pour affronter les nouveaux défis de la concurrence.Voici un aperçu de ces cahiers : ¦ Marchés étrangers — Comment attaquer les divers marchés étrangers ?Où trouver les meilleures ressources financières et les meilleurs conseils pour exporter ?Quels sont les services gouvernementaux auxquels on peut recourir ?Qui sont les spécialistes de l’exportation et quels services offrent-ils ?Quelles sont les étapes à suivre pour réussir ?En consultant ce cahier spécial, l’entreprise trouvera une foule d'informations utiles de nature à démystifier l’exportation.Un véritable guide pratique qui permettra de bien planifier sa « rentrée » sur les marchés étrangers.Parution : 5 octobre.¦ Financement — L’entreprise, qui veut contrôler sa croissance et profiter rapidement d'occasions d’affaires, doit non seulement bien gérer sa trésorerie mais aussi être en mesure à tout moment d’avoir accès à des capitaux pour soutenir son expansion.Depuis quelques temps, les offres de capitaux externes ont décuplé.Ce cahier sera consacré aux sources de financement publiques ou privées qui s’offrent aux entreprises en mettant l’accent sur les avantages ou les contraintes des différents scénarios.Parution : 17 novembre.Ces quatres cahiers spéciaux sont édités par Le Devoir grâce au soutien des chambres de commerce du Montréal métropolitain, du Québec métropolitain, de Sherbrooke et de Trois-Rivières.Chambre de Commerce du Montréal Métropolitain CHAMBRfc Dfc COMMERCE ET D INDUSTRIE DO QUEBEC METROPOLITAIN CHAMBRE DE COMMERCE DE SHERBROOKE Chambre di-commerce 8, boni.St-Laiirent, suite 10J, Montréal (Québec), II2W 1Z5 T el : (514) 288-1400 Brassard, surtout dans un contexte ’ de restrictions budgétaires.Ils ne voient que les dépenses occasion- f nées par un programme de planification-retraite, pas les bénéfices l dont certains sont concrets, mais ji non-tangibles.Et les employeurs n’offrant pas de fonds privés de pension, (environ 65 % des entre- ; prises québécoises), nous répon- jj dent qu’ils ne veulent pas payer à .leurs employés un programme l pour qu’ils se rendent compte qu’a- ?près toute une vie de travail, ils \ sont pauvres ! » Il y a deux ans, la minoterie Ogil- \ vie a décidé d’intégrer la gestion démographique dans sa stratégie globale de modernisation.Située à proximité du canal Lachine, l’usine tombait en désuétude, les coûts de i production étaient l’un des plus éle- ; vés de toute l’industrie canadienne, le marché domestique n’était plus * totalement acquis, la moyenne; d’âge des employés étant supé-j; rieure à celle des concurrents di- ’ rects, dépassant les 53 ans.Des ^5 symptômes qui affligeaient d’au-1 très entreprises du quartier : Nor-f them Electric, Redpath, Coleco, £ Sherwin-Williams, toutes fermées.« Au lieu d’envisager la solution facile d’une fermeture pure et sim- ï pie, affirmait le directeur de l’u- -, sine, Robert Grynszpan, au col- V loque « Connaissez-vous l’âge de vo-tre entreprise », qui s’est déroulé à Montréal le 6 mars dernier, nous $ avons décidé de faire des change-1 ments technologiques qui transfor- $ meront notre usine en une entité de production ultra-moderne pour, | d’abord, survivre dans le nouvel en- r| vironnement canadien et, plus tard, être capable de s’accaparer une | part du marché américain.Présentement, Drès de 200 per-1 sonnes travaillent a l’usine du sud-ouest de Montréal.Les change-1 ments technologiques vont entrai-1 ner une réduction « dramatique » : du personnel actuel.Pour atténuer ’ le choc, d’une part, et atteindre un sain équilibre démographique du v personnel d’autre part, la direction a mis en place une série de mesu-1 res : changements étalés sur trois i ans, programme d’information continue, amélioration du plan de pension de base, relocalisation dans les autres usines de l’entreprise, pro-1 gramme de formation pour accroître la polyvalence des employés ac- s.tuels, création d’un programme d’accroissement de l’attribution et de planification-retraite.« Les bénéfices pour notre entreprise, dit M.Grynszpan, ne sont pas mesu-râbles, mais il est clair que ces programmes ont établi une base de | confiance et de respect entre tous | les intervenants.Nos décisions | pragmatiques prennent en consi ?dération l’aspect humain et émo- 9 tionnel pour diminuer au maximum l’impact des grands changements | qui s’en viennent dans notre usine.» J Spécial gestion j Le Devoir, vendredi 23 mars 1990 ¦ 9 I L S J * L’information interne, un réseau bidirectionnel Lefebvre Les techniques modernes de gestion font appel au potentiel des employés de tous les niveaux de la pyramide hiérarchique.La vague de fusions, acquisitions et de réorganisations exige des entreprises qu’elles mettent sur pied des programmes de formation de leur personnel.Mais que fait-on après ?Après avoir bien assis ses nouvelles structures, bien rodé ses systèmes de gestion, bien formé son monde ?On l'informe.Et de façon continue.« Aux États-Unis, les statistiques démontrent qu’environ 50 % des fusions ont de sérieux ratés quand elles ne sont pas totalement.ra tées, affirme Yves Dupré du cabinet conseil montréalais Bazin, Dumas, Dupré, Sormany.Bien sûr, les problèmes d’ordre financier expliquent la moitié des échecs, ajoute M.Dupré, mais je gagerais ma chemise que l’autre moitié des catastrophes est directement imputable au manque de communications internes, a l’incapacité d’établir des liens entre les deux entités appelées à vivre sous le même toit corporatif.» Quand on s'attaque à un nouveau mandat en communications internes, il faut chercher d’abord et avant tout à bien connaître l’état d’esprit des gens qui devront vivre ensemble.« On procède par son dage quantitatif ou par recherche qualitative.Si le budget le permet, l’approche qualitative sera privilégiée car elle permet aux gens de nous rencontrer, nous qui sommes de l’extérieur, et de parler librement de leurs préoccupations, plu tôt que de répondre à un question naire.» Si les entrevues avec le personnel permettent de poser un diagnostic, elles indiquent aussi quelle voie il faudra emprunter pour vraiment toucher ce public interne.Dans un deuxième temps, on tracera un plan d’action que les plus hautes instances devront appuyer concrètement et qui comprendra habituellement un volet formation en information.Car les diplômes en gestion ne confèrent pas nécessairement une compétence en communication.Ce qui serait un atout important puisque la communication interne, ce n’est pas uniquement l’affaire des rédacteurs du journal d’entreprise, 4 Émergence vations.Pour favoriser le transfert des apprentissages, rien ne vaut un devoir à remettre au prochain cours.Comme à la petite école ! Ainsi, qui s’initie à la gestion de la qualité totale reçoit comme tâche d’établir le diagnostic de la qualité de son service à la clientèle.Bref, on s’organise pour que la connaissance ne reste pas dans la salle de cours ! Cenbralde mais celle des travailleurs de la base et des gestionnaires de tous les niveaux qui devront établir et maintenir des contacts entre eux, créer des mécanismes d’échanges qui devraient, idéalement, devenir seconde nature pour tous.« Poser un diagnostic et tracer un plan d’action, affirme Yves Dupre, est un exercice qui peut prendre de six à huit semaines.L’implantation du plan de communication, lui, s’étalera sur plusieurs mois.Mais il reste que les effets bé- néfiques peuvent se faire sentir très rapidement ; dès que les employés, en fait, sentent qu’il y a des canaux ouverts par lesquels ils peuvent aller chercher de l'information et donner leur opinion.« Autant on planifie minutieusement les aspects financiers et juridiques d’une réorganisation, d’une fusion ou d’une acquisition, autant on devrait réfléchir sérieusement à l’importante opération information qu’il faudra faire dès l’annonce du changement et de préférence avant que la nouvelle ne filtre, conclut Dupré.» Où doit être rattaché le service d’information interne ?De préférence, au bureau du président.Au même titre que les communications externes.Pourquoi alors y a-t-il une tendance à greffer les communications internes au service des ressources humaines ?Sans-doute parce que c’est là qu’on retrouve les gens les plus sensibilisés aux préoccupations des employés.Cependant, la crédibilité du direc- teur des ressources humaines est dangereusement compromise s'il se trouve, cette semaine, assis à la table de négociations et, la semaine prochaine, en train de vendre un programme de communications aux employés.À moins que l'entreprise ne soit assez grande pour qu’on y mette en place deux groupes tout à fait distincts : un qui se préoccupe des ressources humaines comme telles et l’autre qui négocie et gère la convention collective.wires de l’ÉTS, le savoir-faire des professionnels Outils Professionnels L'informatique du gestionnaire Introduction à la micro-informatique Exploitation d'un micro: le DOS et ses outils Se servir d'un PC pour communiquer Gestion manufacturière assistée par microordinateur: MRP-II JIT: la fabrication Juste-à-Temps Gestion totale de projet avec PROJECT/1-80 Comment gérer de multiples petits projets avec TIMELINE L'édition électronique avec PAGEMAKER L'estimation assistée par micro-ordinateur Dessin assisté par micro-ordinateur: AUTOCAD Exploitation d'AUTOCAD Le 3D avec AUTOCAD Approfondissement d'AUTOCAD: AutoLisp et les interfaces Introduction aux chiffriers électroniques avec LOTUS 1-2-3 Conception de chiffriers électroniques avancés: LOTUS 1-2-3 Augmenter les performances de LOTUS Introduction aux bases de données avec dBASE III PLUS Programmer en dBASE III PLUS Les nouvelles possibilités de dBASE IV Qualité Le contrôle statistique de la qualité avec QUALITYALERT et STATGRAPHICS Réaliser la QUALITÉ TOTALE dans une entreprise manufacturière L'assurance de la qualité dans la construction Réaliser la QUALITÉ TOTALE dans une entreprise de services La motivation, facteur de productivité et de qualité Technologie La maintenance intégrée: une productivité accrue L'informatisation de la maintenance Des logiciels performants en charpente et structure ISDN: les réseaux numériques d'intégration de services Le partage de ressources par l'implantation d'un RÉSEAU LOCAL Systèmes experts: instruments de décisions Béton armé: calcul aux états limites Management Les achats: source de profits Les achats en informatique L'analyse de la valeur L'analyse de la valeur en construction Nouveaux produits et croissance d'une entreprise Contrats, devis et litiges Écrire efficacement Rentabilisez vos présentations Le gestionnaire technique nouvellement promu Diriger des équipes gagnantes Le stress professionnel: impacts et solutions Séminaires offerts entre le 1er mars 1990 et le 21 juin 1990 Pour obtenir le prospectus (514) 289-8830 Université du Québec École de technologie supérieure D+5B I 10 ¦ Le Devoir, vendredi 23 mars 1990 f,rl( r •A* Spécial gestion Le virage de la qualité : il y a loin de la coupe a -Marc Papineau Mauvaise utilisation des ressources, coûts de fabrication excessifs, personnel démotivé, technologie dépassée, délais trop longs, produits défectueux, clients insatisfaits, ventes anémiques.Si la qualité se paie, du point de vue du consommateur, la non-qualité se paie encore plus, du {joint de vue des entreprises.De 20 % à 40 % de leur chiffre d’affaires, selon les experts.Un total de 10 milliards $ pour l’ensemble des entreprises québécoises.Depuis une dizaine d’années, on a parlé successivement au Québec de gestion à la japonaise, de l’entreprise du troisième type, de l’option zéro-défaut, du concept de qualité totale.Mais le bon vieux taylorisme a la vie dure ! « Les entreprises québécoises qui ont véritablement négocié le virage qualité totale se comptent sur les doigts d’une main, affirme Aldéi Darveau, associé principal de la firme Qualisys.La majorité n’en sont encore qu’à leurs premiers balbutiements.» L’explication en est sans doute que la qualité totale se situe aux antipodes de l’approche traditionnelle en gestion.Pourtant, comme le souligne Guy Lapierre, associé principal chez Qualisys, toutes les écoles de pensée subséquentes au taylorisme ont cherché à remédier aux faiblesses de l’organisation dite scientifique du travail, qui a tant marqué notre société industrielle.Pour les tenants du management scientifique, la faible productivité du début du siècle découlait d’un climat naturellement et inévitablement tendu entre patrons et employés, et ne pouvait être améliorée qu’avec l’instauration d’une stricte division des tâches de direc-tion et d’exécution.Résultats de LA MAGIE DELA COMMUNICATION- Création publicitaire Film et vidéo .Événement promotionnel .• Média éducatif ï- au service de votre entreprise 249, rue Saint-lacques, Bureau 300 Montreal (Québec) • H2Y 1M6 (514)499-0222* FAX (514)499-1888 années 50, à l’époque où le général McArthur avait le mandat de remonter l’économie nippone.Mais rapidement, les Japonais adoptèrent une approche de la qualité fort différente des Américains.« Étant les premiers à comprendre qu’on se dirigeait vers une économie mondiale, les dirigeants japonais ont saisi l'importance d’innover pour satisfaire tous les marchés et d’être flexibles tout en produisant un produit de qualité.Ils ont été les premiers à mettre concrètement en pratique le concept de la qualité totale, c’est-à-dire de faire en sorte que la qualité ne soit pas uniquement sur la chaîne de montage, mais aussi dans l’atelier, la table de dessin, etc.Ils ont été à l’affût d’informations que leurs bureaux de conception ont traduit en minuscules révolutions technologiques.De plus, cette qualité s’obtient par la prévention et la responsabilisation des employés et non par la multiplication des inspecteurs de fabrication.Ces deux courants (occidental et oriental) à l’évolution parallèle ont, ces dernières années, fusionné en une véritable école de pensée : la gestion par la qualité totale, cette stratégie globale qui mobilise toutes les ressources de l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût.« Pour réussir cette qualité totale, affirme Guy Lapierre, l’entreprise doit s’appuyer sur des facteurs fondamentaux qui complètent et supportent la satisfaction constante du client : une stratégie bien intégrée et comprise de tous, des systèmes opérationnels, financiers et techniques performants et des ressources humaines mobilisées autour de la réalisation de cette qualité.La notion de stratégie renvoie à la mission de l’entreprise, à sa raison d’être, aux valeurs véhiculées.Il peut s’agir de déterminer le segment de marché à atteindre, de créer l’image qu’on désire projeter, d’établir les standards de qualité qu’on veut réaliser au niveau du produit, de la qualité de vie au travail ou de la sécurité.Très souvent, l’implantation de la gestion par la qualité totale sert de cette vision : désintéressement, indifférence et absentéisme.Après la Seconde Guerre mondiale, une nouvelle école de pensée plaça l’individu au centre de l’activité industrielle.Le travail est plus efficace s’il est effectué en groupe, ce qui permet de satisfaire les besoins d’estime de soi et de développement personnel.Les employés ne sont plus une masse anonyme et interchangeable à souhait.Avec la décennie 70 apparaît la notion de qualité de vie au travail.L’augmentation de la satisfaction professionnelle influence positivement le niveau de la productivité.L’environnement stable des entreprises, la main-d’oeuvre abondante, le faible niveau d’éducation et de revendications, le respect de l’autorité, la concurrence locale et limitée ont longtemps favorisé les principes de la division et de la standardisation des tâches propres au taylorisme.Mais depuis le début des années 70, ces réalités sont dé- sormais mouvantes, imprévisibles et difficiles à enfermer dans un organigramme.À la production de masse succède une production ciblée destinée à répondre aux besoins d’un marché de plus en plus segmenté.La technologie aidant, les innovations se multiplient à une vitesse telle que la durée de vie des produits se raccourcit sans cesse, vite remplacés par d’autres plus fiables, moins coûteux.« Dans ces nouvelles conditions, souligne Guy Lapierre, on ne peut plus fonctionner avec la lourdeur et la rigidité administrative des systèmes de gestion traditionnelle.La poursuite de buts départementaux, même traduits en objectifs quantifiables ou mesurables, ne peut plus se réaliser de façon isolée du reste de l’entreprise, avec une pensée centrée sur le court terme.La gestion des organisations ne peut plus se faire au jour le jour, sans plan stratégique, sans vision globale à long terme.Cette visée globale et à long terme constituent la base du mouvement de la gestion par la qualité totale.» La qualité.N’empêche qu’on en parle depuis des décennies ! « Les techniques de contrôle de la qualité, rappelle Guy Lapierre, ont débuté dans les années 20 dans le monde occidental, particulièrement chez les grands fabricants américains d’automobiles.Exercés par des inspecteurs en cours de fabrication et à l’entrée, elles n’ont cependant pas produits les effets escomptés : l’inspecteur était perçu comme un gendarme, ce qui incitait les travailleurs à dissimuler les défauts ! Les contrôles, au lieu d’être l’affaire de tous, ont été concentrés à un point tel qu’elles relevaient d’un département qui représentait parfois jusqu’à 10 % des effectifs de l’entreprise ! Cette approche a perduré jusqu’au début des années 80.» Du côté oriental, l’intérêt pour la qualité n’a commencé que vers les PHOTO ROBIN EDGAR Nos entreprises ont jusqu'en 1995 pour se convertir concrètement à la qualité totale, expliquent Guy Lapierre et Aldei Darveau, deux experts en gestion de la qualité.UNIVERSITÉ D’OTTAWA UNIVERSITY OF OTTAWA ANGLAIS LANGUE SECONDE / : N • À compter du 3 juillet 1990, l'Institut des langues secondes offrira des cours intensifs d’anglais langue seconde.• Cours intensifs: session d’été de 6 semaines à raison de 21 heures par semaine (du 3 juillet au 14 août).• Date limite pour la demande d’inscription: le 21 juin 1990.• Pour de plus amples renseignements, s’adresser à: v) L’INSTITUT DES LANGUES SECONDES au 600, rue King Edward Ottawa, Ontario K1N 6N5 (613) 564-4020 V J On peut être célèbre et rester simple.La Datejust de Rolex Suisse des Chronomètres, est une montre très Mais comme tous ceux recherchée, portant le dont les qualités sont titre envié de«Chrono- .indiscutables, elle reste mètre» délivré par le 'dii/ sobre, ce qui la rend Contrôle Officiel - encore plus belle.ROLEX et sub- I Spécial gestion Le Devoir, vendredi 23 mars 1990 ¦ 11 aux lèvres démarreur à une définition plus précise, voire à une redéfinition du projet d’entreprise.» L’amélioration continue de systèmes et des processus constitue le second élément fondamental sur lequel s’appuie ce type de gestion.« Penser en terme d’amélioration peut sembler étrange dans une ère où l’on est habitué de penser en termes de résultats ou d’objectifs, souligne Guy Lapierre.Cela constitue sans doute le changement le plus important.Au lieu de juger la performance des employés et de l’organisation en termes de quotas, du niveau de production ou des ventes ou de tout autre objectif numérique décrété de façon arbitraire et de récompenser les efforts mesurables que l’on peut comptabiliser sur une courte période, on se concentre sur les systèmes et les processus qui constituent les capacités réelles de l’entreprise.La gestion par la qualité totale permet de résoudre les conflits internes découlant d’objectifs ocntra-dictoires ou inatteignables.Par exemple, le département de ventes, pour obtenir ses quotas, va faire des promesses que ne pourra réaliser le département de production.Les ingénieurs apportent trop vite le produit à la production.Ou les acheteurs font l’acquisition de matériel que l’entrepôt ne peut contenir.S’ajoute la peur de perdre son statut, de ne pas obtenir une augmentation de salaire ou une promotion, ou même de perdre son emploi si on ne rencontre pas ses objectifs quantitatifs.Alors, tous les moyens sont bons pour les atteindre, même si cela se fait au détriment d’autres collègues, d’autres départements.« Ceci dit, précise Guy Lapierre, la gestion par la qualité totale ne signifie pas l’abandon complet à toute référence aux objectifs et aux standards de production.Simplement, on doit avant tout tenir compte de la capacité des systèmes et des processus à les atteindre.Gérer les processus représente la façon la plus sûre de garantir les résultats.» Apparaît ainsi un nouveau modèle d’organisation où la pyramide des rôles est inversée.L’équipe de direction fait confiance à son personnel oeuvrant directement sur la ligne de front : le vendeur en contact direct avec le marché, le technicien en relation étroite avec les nouvelles technologies, l’acheteur avec les fournisseurs et l’opérateur avec les machines.Ceux-ci disposent d’une masse d’informations leur permettant d’apporter sans tarder les correctifs qui s’imposent.Bref, au lieu d’imposer des décisions prises dans une tour d’ivoire, la direction fait preuve de leadership en élaborant les plans d’amélioration continue, en dégageant des ressources pour la formation du personnel et en abolissant les barrières entre les départements pour qu’ils travaillent ensemble à solutionner les problèmes communs.Voilà pour la théorie.Mais, en pratique, il y a loin de la coupe aux lèvres.« La qualité totale est une réalité marginale au Québec.Il y a beaucoup de relations publiques faites autour du concept, mais peu d’actions concrètes au sein de nos entreprises, estime Aldéi Darveau.Pourtant, un an et demi après l’entrée en vigueur du libre-échange et un an et demi avant la formation de l’Europe 92, le temps est drôlement PHOTO ARCHIVES Chez General Electric à Bromont, on a compris l'importance de donner aux employés le sentiment d’être utile et responsable.compté ! Malgré ces nouvelles réalités commerciales, seules les compagnies québécoises faisant affaires avec les multinationales américaines prennent, pour l’instant, le virage de la qualité totale parce que pèse sur elles la menace que les contrats de sous-traitance soient distribués ailleurs.Trop d’entreprises attendent d’être acculées au pied du mur pour changer.C’est peut-être humain, mais à moins d’être strictement présent sur notre marché local, et encore, il sera de plus en plus impossible d’échapper à ce mouvement.Il en va de leur survie à moyen terme ! D’une façon générale, nos entreprises ont jusqu’en 1995 pour se convertir à la qualité totale.Sinon, il sera trop tard pour rattraper le temps perdu.» Jusqu’ici, on estime que 80 % des entreprises qui ont tenté de se convertir à la qualité totale ont échoué.« Et le taux d’échec chez nous continuera à être aussi élevé pour les deux ou trois prochaines années, prédit Aldéi Draveau.Car les dirigeants veulent des recettes miracles, des solutions rapides.Ils ont entendu les discours des gourous américains et français de la qualité, James Harrington et Hervé Sé-rieyx, et retenu qu’il suffit de le vouloir et de le proclamer.Nombre de nos patrons ont une image caricaturale de la qualité totale : pour eux, ça se résume à de la gestion par slogans ! En fait, ils voudraient continuer à gérer comme auparavant et que les choses changent par la simple magie du verbe.Or, l’implantation de la gestion par la qualité totale provoque obligatoirement un point de rupture avec le passé.Gerer en fonction non plus des résultats, mais des processus par lesquels on réalise des progrès, c’est très loin des préoccupations de certains chefs d’entreprises et de la formation des cadres MBA.» Un autre réalité, propre au Québec, ne favorise pas non plus le succès d’une opération de conversion vers la qualité totale : la grande mobilité des managers.« Nombre d’entre eux, dit Aldéi Darveau, demeurent deux ou trois ans dans une entreprise, puis vont poursuivre leur carrière ailleurs.Ces gestionnaires de passage ne font forcément que des choses à court terme.Pour faire de la qualité totale, c’est bon à rien ! » En somme, le temps presse pour les entreprises québécoises.D’autre part, pour réussir à implanter la gestion par la qualité totale, il faut plusieurs années, comme le démontre clairement l’exemple de la compagnie IPL, gagnant du Mercure de la qualité totale en 1988.Durement coincé entre ces deux réalités, nombre de compagnies d’ici vont souffrir .» Oui, mais d’autres vont profiter des expériences négatives des disparues pour prendre le relais », conclut les consultants de Qualisys.ASSOCIATION QUÉBÉCOISE DE LA QUALITÉ L’Association québécoise de la qualité regroupe 650 membres répartis à travers tout le Québec et provenant des secteurs industriels et de services privés et publics.Un seul objectif les motive: l’amélioration de la qualité dans leur domaine respectif.Notre Association cherche à y répondre en leur permettant d’avoir accès à un milieu d’échange et de communication; en leur fournissant des outils et en les aidant à progresser vers l’atteinte d’une qualité totale.CELA VOUS INTÉRESSE?FAITES COMME EUX, COMMUNIQUEZ AVEC NOUS: (514) 353-7191 André Turgeon LA FORMATION.UN CHOIX STRATÉGIQUE Maintenant au sein d'une équipe Internationale, les experts-conseils de Consultoch vous offrent: • Planification corporative Innovative et réaliste; • Élaboration de plans détaillés de formation en entreprise; • Obtention de subventions et d'aides gouvernementales pour vos projets - expanslon/formatlon/R&D/marketlng: • Accès à une gamme complète de sen/ices de communication, de promotion et de marketing.CCL Consultech Canada membre du groupe Clarke Hooper pic 1 Place Ville Marie, bureau 2727 Montréal.Québec H3B 4G4 866-0844 Les spécialistes en développement d'entreprise *** 12 ¦ Le Devoir, vendredi 23 mars 1990 * \ ^ Spécial gestion _J_ j IPL, un précurseur sur la route de la qualité stem-Marc Papineau La qualité n’est plus un atout, mais un préalable, affirme d’entrée de jeu Louis-Régis Tremblay, directeur approvisionnement et gestion de la qualité chez IPL, une entreprise de Saint l)amien