Bulletin mensuel de la Chambre de commerce française au Canada, 1 janvier 2000, Premier trimestre

-AcM*m 1 Canada«Franc PER û-M- i "*¦•; K ; ¦ DOSSIER LA NOUVELLE DISTRIBUTION m ÊTRE AU RENDEZ-VOUS DU CLIENT SSItgM ¦ WSSÈmam 2 ?V CCFC INFOS ?INDICATEURS ÉCONOMIQUES ?Envoi de publication.Enregistrement n° 3700 VOLUME HUIT ?NUMÉRO QUATRE ?PREMIER TRIMESTRE 2000 ?REVUE DE LA CHAMBRE DE COMMERCE FRANÇAISE AU CANADA ?10$ 77176600191302 \ ï V m Gin?& J \ - s.^7 'tes 3 X m t 1 r.I wm i r v m m H 1 V • ' Ill m ¦ H w a , 1 .1 • .* I ill am Ü g -I a# ¦i s K'# .y 'i Mei'.• • ! b,# i tee 1% m I mm RW 1 m ¦ N Et# I ACOUADI GIG ?GIORGIO ARMANI # POUR HOMME I I Action Canada‘France Ier trimestre 2000 VOLUME HUIT ?NUMÉRO 4 F EDITORIAL The presence of the Internet id making Itself felt around the world and it dramatically changing the daily life of itd uderd.The arrival of e-commerce in industry id impoding radical changed to the way in whœh companied operate, and more particularly in the area of distribution.Traditional distribution had become a th'mg of the padt — e-commerce id more than a trend, it id a revolution.G Hied Bélanger, a partner with Arthur Anderden, is a well known dpec 'uilidt in didtribut'usn.He had contributed to this iddue and writed “The distribution chain id no longer limited to an indudtry and itd clientd/dupplierd, but by one network ad it related to other networkd (.) thede new direct networkd are turning old edtablidhed oned updide down.” Wheread traditional commerce between an indudtry and itd condumerd required a certain prudence in itd dtrategy, e-commerce, on the other hand, in itd g roup mg of indud tried into networkd, id dynonymoud with ground breaking and innovation; a new approach upon which might hang the future of your indudtry.Internet impose de plus en plus sa présence à la planète entière et la vie quotidienne des consommateurs en est transformée chaque jour davantage.Quant aux entreprises, l’arrivée en force du commerce électronique les obligent à changer radicalement leurs règles de fonctionnement notamment dans le domaine de la grande distribution.r La distribution traditionnelle semble chose du passé.Il s’agit bien plus que d’une tendance mais, le mot n'est pas trop fort, d’une révolution.Gilles Bélanger, associé chez Arthur Andersen, est un spécialiste reconnu dans le domaine de la distribution.Il collabore à ce dossier d’Action Canada France et écrit : « Les frontières de la chaîne d approvisionnement ne sont plus 1 entreprise et ses clients/fournisseurs, mais bien son réseau par rapport à d’autres réseaux (.) les nouveaux réseaux directs viennent chambarder les chaînes déjà établies Si le commerce entre les entreprises et les consommateurs exige une stratégie empreinte d'une certaine prudence, par contre, le commerce électronique qui regroupe les entreprises en réseaux est synonyme d innovations et de témérité; une nouvelle approche dont dépend peut-être l'avenir de votre entreprise.I Jean-François Richard du Page i REMERCIEMENTS ACTION CANADA-FRANCE Action CANADA-FRANCE, dont les antécédents remontent en 1886, est publiée 4 fois par an par « Revue Action Canada-France Inc.», 500 Place d'Armes, bureau 1510, Montréal (Québec) H2Y 2W2 Canada Téléphone ; (514) 281-1246 Fax : (514) 289-9594 Internet : http ://wwwî.sympatico.ca/ccfc.mtl Envoi de publication : Contrat N° 0604569.Dépôt légal : Bibliothèque Nationale du Québec.Numéro de l’ISO (Organisation Internationale de CN 0318-7306.Les articles qui paraissent dans Action Canada-France sont publiés sous la responsabilité exclusive de leurs auteurs.Toute reproduction de tout ou partie d'un article n’est permise que sur autorisation et doit porter la mention habituelle « Reproduit de la revue Action Canada-France ».La revue Action Canada-France est répertoriée dans l’Argus des Communications et dans le Card.Parution : 4 numéros par an.Tirage : entre 4 500 et 5 000 exemplaires.Nombre de lecteurs approximatif: 25000 (très ciblés) Clientèle-type: chefs d'entreprise, cadres supérieurs, fonctionnaires, hommes et femmes d’affaires, professionnels et professionnelles.Répartition de diffusion : 65% au Canada, 35 % en France et reste du monde.Lecteurs : ?membres de la Chambre de Commerce Française au Canada, par abonnement.Montréal, Toronto, Québec, Calgary, Vancouver.?réseau des Chambres de Commerce Françaises en France et à travers le monde ?réseau des Postes économiques français au Canada et à travers le monde ?Consulats et Ambassades de France ?organismes publics et para-publics canadiens et français Diffusion : ?directe dans plusieurs salons d'embarquement de compagnies aériennes, banques françaises ?nombreuses sociétés en France et au Canada Président du comité des publications de la C.C.F.C.: Jean-François Richard du Page Comité des publications de la C.C.F.C.: François Boscher Marie-Christine Georges Marie-Annick Oury Louise Thiboutot Geneviève de la Tour Fondue-Smith Thierry Vourc’h Comité de financement des publications : François Boscher Marie-Geneviève Crépeau Nicole Durand Jean-François Rey Président de la C.C.F.C.: Jean-Jacques Laurans Directeur Général de la C.C.F.C.: Jean-Marie Bergman Fondateur : Bertrand Namy Régie publicitaire et coordination : Guillaume Paris Les membres du Comité des Publications tiennent à exprimer leurs vifs remerciements à M.Gilles Bélanger pour sa contribution à ce numéro d’Action Canada-France dont il s'est fait le rédacteur en chef occasionnel.Gilles Bélanger est associé et responsable L à l’échelle mondiale de la pratique de la ¦ chaîne d’approvisionnement intégrée et du Centre de compétence en logistique et chaîne d’approvisionnement de Arthur Andersen.Son expertise touche tous les domaines de la chaîne d'approvisionnement et plus particulièrement : la logistique, la planification des besoins de distribution, les systèmes de gestion d’entrepôt, la planification anticipée et l’ordonnancement, l’analyse de la productivité, la modernisation, la relocalisation, l’aménagement, le transport, les équipements de manutention, la gestion matérielle ainsi que la planification stratégique et l’approvisionnement.Au cours des dix-sept dernières années, il a dirigé plusieurs projets de grande envergure (plus de 550) en implantation de solutions logistiques aux Etats-Unis et en Europe de l’Ouest.En 1985, il fonde le Groupe BGM et.en 1992, BGW sa filiale dédiée à la formation multimédia.Il est un gestionnaire d'expérience en conception ?: îalisation) : J ! ¦ , » .m m S3 i ; Régie publicitaire en France : CEFIP : 1 de réseaux de distribution de fabrication et de vente au détail tant pour les produits industriels que pour les biens de consommation.Gilles Bélanger a obtenu un diplôme de génie industriel à l’Ecole Polytechnique de Montréal.Il a également terminé des études en Common law et en Mathématiques et Informatique à l’Université d’Ottawa.Tel.: 01 55 20 00 55 E-mail : cefipcom@wanadoo.fr Conception graphique et réalisation Québécor Distribution : Traitement Postal 2000 Photo de la couverture: Corel Studio I I I HI .: E .y ; > mm 1 [ ; n îf r ¦ il : ï* 1 s B mÆ*.i I I I IJ I.I Le Hub de Paris-Charles de Gaulle.Avec Air France, ouvrez-vous toutes les portes de PEurope.Avec un vol quotidien de Montréal et de Toronto, Air France vous donne accès à 200 destinations dans le monde.JJ n’a jamais été aussi facile de vous ouvrir les portes de l’Europe et du monde.// COEUR D U MONDE GAGNER L E I 3 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Sommaire France Télécom Télécommerce : leader des solutions de commerce électronique en France Jean GaLlé, France Télécom - 27 La planification par Internet.ou la bataille du traitement des commandes Jean-FrançoLi Rey, Arthur Anderden - 29 Navigation effrénée sur le net : la fin du commerce électronique pour 2006 ?Gilles Bélanger, Arthur Andersen - 3 I E-commerce, un étal pour chacun sur le marché e-planétaire.Michel Ortais, ASP - 32 Les nouvelles structures de commercialisation des œuvres audiovisuelles et multimédia Éric Franchi et Vincent Gautrais, Franchi et Associés - 34 Le tour de la planète.300 fois par année ! Michel Blanc, Air Liquide - 36 Transitaire et courtier en douane : un métier ! ! ! Pascal Morin et Françoise Lebrun, Eurofrêt - 38 1 Éditorial Jean-François Pickard du Page 4 La Nouvelle Distribution La chaîne d'approvisionnement : la clé de voûte du succès Gilles Bélanger, Arthur Andersen - 4 Mieux vaut prévenir que guérir.Jean-François Rey, Arthur Andersen - 8 Le défi actuel de la distribution : créer une chaîne d approvisionnement plus flexible Martin Christopher, Supply Chain Management Review - 9 Suivi de la chaîne d'approvisionnement : le monitoring Herbert Baeck, LAIS - I I Situation de la chaîne d'approvisionnement dans l'industrie de la défense et de l'aérospatiale Gilles Bélanger, Arthur Andersen - 14 Un monde qui rétrécit Philippe Jaegy, Solving International - I 6 L’industrie de la distribution à l’aube du nouveau millénaire Alain Bouset, Janin Atlas - I 8 La distribution britannique devient grande Frédéric Thérin, Magazine Challenges - 20 Distribution en France: doit-on encore choisir l'agence commerciale ?Marc Lévy et Jonathan Tétrault, Archibald Andersen - 22 Les cybermarchés français KenzaLahlou, Arthur Andersen - 24 Une nouvelle génération de magasin : le Cybermarché Pierre Bouriez, Houra.fr - 25 40 CCFC Info Services aux Entreprises - 40 Opportunités d’affaires - 4 I Vie de la Chambre - 44 Nouveaux membres - 45 48 Indicateurs économiques Le prochain numéro d’Action Canada-France aura pour thème SPORTS ET AFFAIRES.Pour vos annonces ou vos articles, contactez Guillaume Paris au (514) 281-1246.PrICB/VATeRHOUsEQoPERS 0 k.' N I iuiiiwni [IMWIIIII1 4 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION La chaîne d’approvisionnement : la dé de VOÛte X du succès Gilles Bélanger Associé Directeur Pratique Globale Supply Chain Arthur Andersen Supply Chain Competency Center Ce n’est plus suffisant de contrôler et de gérer les relations avec nos fournisseurs clés.On ne peut plus continuer à être réactifs aux demandes de nos clients.Les nouveaux marchés sont « connectés », l’information y est riche, en temps réel et très dynamique.Ce marché est centré vers nos clients ultimes.soit les consommateurs.L’approvisionnement est désormais en flux très tirés à partir de nos clients et 1 approvisionnement rapide, efficace et précis en est la clé.Le degré de satisfaction ainsi que la loyauté de nos clients dépendra désormais de la façon dont notre chaîne d'approvisionnement saura intégrer ces composantes (achats, planification, fabrication, transport et entreposage, vente).Vous trouverez dans cette parution des études de cas ainsi que des moyens et outils facilitant votre réélection sur les moyens à prendre pour atteindre cette efficacité requise.On ne parle plus de compétitiveté mais bien de survie.On aura toujours le choix de rester ou de partir.Mais savoir percer dans un marché qui se consolide par obligation est un moyen bien plus propice à la rentabilité.La venue de l’EDI a bien sûr permis une meilleure diffusion de l’information, mais la chaîne d’approvisionnement est toujours débranchée du client final (côté ventes).La chaîne d’approvisionnement doit désormais prendre en charge le transfert du point de consommation, étant la plupart du temps un point de vente (POS), lequel devient maintenant un point de consommation (POC).L’intégration de la fonction « gestion de la relation client » ou CRM (Customer Relationship Management) est l’élément clé pour une chaîne d’approvisionnnement plus efficace et renouvelée.Les frontières de la chaîne d’approvisionnement ne sont plus l’entreprise et ses clients/fournisseurs, mais bien son réseau par rapport à d’autres réseaux.La venue des Amazon, eBay et Priceline démontre bien ces nouveaux réseaux directs qui viennent chambarder les chaînes déjà établies (avec marques de commerce considérées solides.).Certaines industries tardent à y voir clair et se cramponnent sur leurs processus de développement de produits longs et traditionnels.Ces cycles longs sont probablement L’objectif principal de ce nouveau dossier d’Action Canada-France est d’informer les lecteurs sur l’importance de la chaîne d approvisionnement comme levier stratégique pour assurer la survie de nos entreprises dans le nouveau monde du commerce électronique.Le second objectif de ce numéro est de faire prendre conscience aux en pleine révolution et que les enjeux battaient jusqu’à hier pour rester compétitives, ou tout sim- entreprises que la distribution est sur lesquels elle se plement vivantes, ne sont déjà plus les mêmes que les enjeux des entreprises virtuelles d'aujourd’hui et de demain.Le commerce électronique n’est qu’à 1 amorce de sa courbe exponentielle.Que l’on parle du commerce entre les entreprises et les consommateurs (B2C), de commerce entre entreprises (B2B), ou tout aussi bien de commerce entre consommateurs (C2C), la chaîne d’approvisionnement traditionnelle n’existe plus et doit subir des changements draconiens afin d’assurer la pertinence de vos services.ÉVOLUTION DES VENTES PAR INTERNET 2,8$ trillions ¦ Entreprise à consommateur ¦ Entreprise à entreprise 843$ milliards 499$ milliards I 251$ 109$ milliards 43$ milliards milliards I ¦ ¦ 2003 2002 2001 1998 1999 2000 On ne parle plus de millions ou de milliards, mais bien de trillions de revenus par le biais de ces nouveaux canaux.Selon moi, l'élément le plus important et le plus stable dans cette progression fulgurante est bien le commerce entre les entreprises (B2B).Internet a brusquement changé les paramètres connus qui permettaient la création des valeurs dans les entreprises ainsi que les moyens pour la créer. 5 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION de chauffage domestique, du chauffage au gaz, des appareils de cuisson, de la sécurité domestique et des climati-Met beaucoup d’emphase sur le service à la clientèle.Cisco : Un modèle d'entreprise réseau : Quintessence de l’entreprise à succès.Fondée en 1986, elle a atteint le premier milliard de chiffres de ventes plus vite que n’importe quelle autre dans l’histoire et occupe maintenant la troisième place aux Etats-Unis.Depuis 1992, elle a transporté la majorité de ses activités sur les réseaux.CVS : Votre pharmacien en ligne : La plus importante chaîne de pharmacies aux Etats-Unis.Elle remplit plus d’ordonnances que n’importe quelle autre et est la seconde chaîne de vente au détail, (après Walgreen) en termes de revenu total.CVS.com offre des informations les moins vulnérables à court terme (Aéronautique, Autobile, Énergie, Gouvernements) mais auront tôt ou tard à faire face à ces nouveaux défis pour survivre.Nous sommes très près des conceptions en juste-à-temps via Internet pour combler nos besoins de transports.Connaissant l’inutilisation flagrante des actifs dans les industries dites à cycle de conception long, ces industries devront se tourner rapidement vers les besoins réels du clients.Ce sont celles qui auront compris ce défi qui seront encore là pour témoigner de ce revirement.Prenons par exemple UTC et Honeywell qui viennent de créer MyAircraft.com.Cette nouvelle entité vient profiter de cette inefficacité qui régit le domaine du service après vente dans l’industrie aéronautique pour prendre en charge, à l’échelle mondiale les besoins de support selon le principe que la plupart des concurrents fonctionnent en silos et ainsi multiplient les actifs.Ces mêmes actifs dépassant très largement les besoins.Comment y arriveront-ils?Via Internet et les applications qui permettent une visibilité de tous ces actifs à une vitesse d’Internet ! ! Que ce soit par encan électronique ou par mise aux enchères, les frontières régies par les entreprises silos n’existeront plus.Vous trouverez ci-dessous un bref résumé de cas qui vous feront sûrement réfléchir, soit : Amazon.com : Pionnier du commerce de détail électronique, enfant chéri du Net, il s’est transformé de simple détaillant de livres sur Internet en super magasin général.Le service de relation avec la clientèle (CRM) est primordial pour le succès de la stratégie de cette entreprise avec l'arrivée massive sur le Web de distributeurs tels Walmart et autres.mo seurs.: 80000 Légende ———— SP500 -Compaq .IBM -Hewlett-Packard Dell /V Z i / 60000 / / 40000 I I 20000 / I 1500 / .v\„ / 1000 500 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 médicales, un service d’ordonnances et des produits de santé ou des produits vendus sans ordonnance livrés directement du médecin au magasin ou à la porte du patient.DELL : Le pionnier des ventes directes et précurseur pour les industries à cycle long telles que l’automobile : Illustre vraiment de quelle façon le service à la clientèle, s’il est bien exécuté, peut constituer un avantage stratégique.La seule des entreprises du Fortune 500 à avoir connu une croissance de 40% depuis 1995.e-Steel : Le commerce en ligne dépassant les silos traditionnels : Entreprise de la ville de New-York, premier marché de l’acier virtuel indépendant inter-entreprises ou celles-ci peuvent acheter et vendre de l’acier en ligne.En conclusion, si le commerce entre entreprises et consommateurs requiert une stratégie prudente, considérant la surenchère du marché, le commerce électronique entre entreprises et réseaux d’entreprises est une avenue où il faut être un précurseur.la survie de votre entreprise en dépend.Vous vous en apercevrez bien plus tôt que plus tard, mais pour la majorité.trop tard était déjà hier ! ! ?Bidcom : Construction en ligne : Premier fournisseur à offrir des services internet aux entreprises de construction.Cette entreprise a créé un centre virtuel où les professionnels de la construction peuvent échanger, mener des affaires, recevoir les dernières nouvelles et avoir accès à du contenu important.Biztravel : L'agent de voyage électronique : Cette entreprise désirait que les voyageurs se tournent plutôt vers le Web que vers des agents de voyage en chair et en os.Il fallait donc offrir un service en ligne qui puisse rationaliser tout le processus de réservation de billets d’avion, d hôtel et de location d’auto et d’une façon innovatrice avec laquelle ne pouvait rivaliser aucun agent de voyage.British Cas Services : Dominance du marché par un service de qualité : Filiale de British Cas qui poursuit activités dans le marché déréglementé et hautement compétitif de Grande-Bretagne.Possède 80% des parts du marché pour l’installation, le service et l’entretien des services ses gm%dk ^M&azr&S' #% moMdkr —- Une présence en direct dans 83 pays —^ 2100 agences en France Plus de 700 succursales réparties sur les 5 continents — 26 salles de marché et — Financements d'importations et d'Exportations — Marchés Financiers — Financements de Projets et Structurés — Gestion Privée Il Z g /% /z/ r afè& # o % rdf '% z i i = i La Banque Nationale de Paris (Canada) f* v L 1 1 k = Il| TORONTO Tél.: (416) 360-8040 | VANCOUVER Tel : (604) 688-2212 Tëléc.: (416) 947-3541 QUÉBEC Tel.: (418) 684-7575 Téléc.: (418) 684-7585 MONTRÉAL Tel.: (514) 285-6000 (Siège social) Téléc.: (514) 285-6278 Téléc.: (604) 688-4613 x » » i .-j : V ! M- ; 1 K : ¦ , L f : JLà h bnp.canada@bnpgroup.com m A » S?I O fc i t ! 0 Le monde des gaz industriels et des produits de soudage vou semble un casse-tête?V sù v v 053 X ill 'd -•••.v : •qAIR liquide] » ¥ AiHuaom i*,A - lH .mm 1A« iÆL Agh Laissez les spécialistes d’Air Liquide vous proposer des solutions qui se tiennent! « r k www.airliquide.com 1-800-817-7697 y AIR LIQUIDE A .TM 8 Action Canada 'France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Mieux vaut / prévenir r que guérir./ Jean-François Rey Arthur Andersen Supply Chain Competency Center cation, transport et entreposage, vente.C’est l’outil qualitatif qui permet de se situer par rapport aux meilleures pratiques de gestion dans chaque domaine d’activités.- Un système d’entreposage et de traitement de données logistiques.C’est l’outil quantitatif qui peut être relié à tout système ERP et extraire les indicateurs de performance clés (délai de livraison des fournisseurs, niveaux de service des fournisseurs, niveaux d’inventaire, coûts logistiques, délai de livraison au consommateur,.) basés sur les informations détaillées de transactions (commandes clients, Tout au long de la dernière décennie, les ENTREPRISES ONT DÉPENSÉ, ET CONTINUENT À DÉPENSER, BEAUCOUP DE TEMPS ET D'EFFORTS À LA RÉINGÉNIERIE DE LEUR CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT, EN PASSANT PAR DE NOMBREUSES ET PÉRILLEUSES IMPLANTATIONS TECHNOLOGIQUES.LE BUT ULTIME EST TOUJOURS LE MÊME: SATISFAIRE LE CONSOMMATEUR PLUS RAPIDEMENT, À MOINDRE COÛT ET AVEC LA MEILLEURE QUALITÉ POSSIBLE.Est-ce que les résultats sont au rendez-vous ?Est-ce qu’il y a mieux à faire pour être encore plus performant dans la distribution de ses produits et le service à ses clients ?Malheureusement, il n’existe à ce jour aucun véritable outil de diagnostic intégré ou d’approche préventive qui permette à l’entreprise de mesurer les bénéfices réalisés, de vérifier si d’autres améliorations sont toujours requises pour demeurer compétitifs, et surtout de bonifier la valeur de ses actions.Le monde des affaires étant de plus en plus complexe et les actionnaires de plus en plus difficiles, un bon diagnostic, précis et rapide, d’une chaîne d’approvisionnement est extrêmement difficile.Si vous vous posez les questions suivantes : Comment le marché évalue-t-il notre performance financière ?Notre service à la clientèle ?Comment pouvons-nous identifier et améliorer nos actifs les moins performants ?Quelles stratégies de distribution pourraient générer le plus de valeur ?Comment le rendement de notre chaîne d’approvisionnement se compare-t-il à celui de nos concurrents ?Avons-nous des problèmes d’inventaire ?De fournisseurs ?De transport ou d’entreposage ?Que peuvent nous apporter les solutions de commerce électronique par rapport aux solutions de distribution traditionnelles ?La seule solution qui s’offre à vous pour y répondre rapidement : c’est un bon diagnostic de quelques semaines à base d’entrevues qualitatives et d’études quantitatives qui permettra de déterminer et de quantifier les sources potentielles d économies et donc d augmenter la valeur de vos actionnaires à court et moyen terme.Un bon diagnostic de la chaîne d’approvisionnement doit comprendre plusieurs composantes : - Un questionnaire détaillé portant sur tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement : planification, achats, fabri- expéditions, réceptions, entrées en stock, sorties de stock.).- Un système d’analyse de données financières.C’est 1 outil qui, avec une bonne base de données de compagnies publiques, permet de comparer ses principaux états (bilan, compte de résultats, encaisse) et ratios financiers à ses principaux concurrents.La combinaison de ces trois différents outils est ce qui fait la force d’un bon diagnostic.Les résultats ont en effet les caractéristiques suivantes : - Ils présentent une analyse complète (même si elle reste à haut niveau) des différents processus de la chaîne d’approvisionnement.Rien ne peut être laissé de côté.De plus, on peut être très efficace en fabrication mais, malgré tout, avoir un très mauvais service à la clientèle.Il est important de regarder l’ensemble de la chaîne, pas juste un maillon.- Ils combinent des interprétations qualitatives à des données brutes, ce qui aboutit souvent à de belles surprises.- Ils relient performance logistique et performance financière et, là aussi, on peut avoir de belles surprises, notamment à l’heure du commerce électronique où la capitalisation boursière n’a plus rien à voir avec la vraie valeur des actifs, ni même avec l’efficacité des processus internes de l’entreprise.- Ils permettent de se comparer aux meilleures pratiques dans cette industrie, pour chaque processus de la chaîne d’approvisionnement.En résumé, même si la solution miracle pour évaluer votre chaîne d approvisionnement n’existe pas, il est possible d’en faire un diagnostic satisfaisant dans des délais limités en combinant expertise et outils d analyse et outils de « benchmark » appropriés.Et pour cela, rien ne vaut un bon check-up régulier! Mieux vaut prévenir que guérir.? 9 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Le défi actuel de la distribution: Créer une chaîne d’approvisionnement plus flexible Martin Christopher Supply Chain Management Review L’élimination rapide des obstacles, qu'ils soient opérationnels ou techniques, est primordiale.Toutefois, il ne faut pas confondre flexible et « lean ».« Lean » étant de faire plus avec moins, souvent utilisé en référence lean manufacturing » qui présuppose une approche l’autre de la chaîne d’approvisionnement.Alors que nous vivons des périodes d’économie INCERTAINE, LA GESTION DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT DOIT RELEVER DE NOUVEAUX défis.Certaines entreprises d'envergure internationale ont RÉPONDU À CES DÉFIS.En CRÉANT UNE CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT PLUS FLEXIBLE, TOUT EN ADHÉRANT DE PRÈS À CERTAINS PRINCIPES, au « juste à temps.ELLES ONT ATTEINT UNE POSITION ENVIABLE LEUR PERMETTANT DE SUR- Jusqu’à maintenant, à travers le monde, on confectionnait des produits standards pour une demande généralement prévisible.Aujourd’hui, le consommateur recherche des solutions sur mesure, donc variées et en petites quanti- VIVRE ET DE PROSPÉRER.Nous vivons une époque intéressante ! Les entreprises qui, autrefois, se sentaient déstabilisées par les prix peu élevés de leurs compétiteurs étrangers, s’aperçoivent aujourd’hui que la nouveauté et la qualité du produit ne suffisent plus, mais elles doivent s’accompagner de prix concurrentiels.Ce nouveau défi : offrir un produit de qualité tou- tes, et en outre, hautement imprévisibles.Le tableau 1 démontre dans quelles conditions, l’utilisation des « lean concepts » est encore appropriée pour des produits courants dont le volume de la demande est élevé et prévisible.jours meilleure à un prix réduit, et ce, à l'échelle mondiale, nécessite donc une approche totalement différente de la vente sur le marché local.La clé du succès réside dans la création, à l’échelle de la planète, d'une chaîne d’approvisionnement plus flexible.Le rôle joué par la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les entreprises, permettant à celles-ci de rivaliser sur des marchés volatils, est largement connu.Toutefois, l’usage met en lumière un obstacle important, tant de l’entreprise que de ses partenaires en aval et en amont.Ceci brouille la perception d’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, entraînant une suite ininterrompue de modifications.En outre, le taux, l’échelle et les changements imprévisibles, que subit actuellement l’environnement des affaires, sont une menace sérieuse pour les meilleures chaînes d’approvisionnement mises en place dans les années 1990.En effet, les professionnels de la chaîne d'approvisionnement du nouveau millénaire devront affronter un nombre TABLEAU I - FLEXIBLE OU « LEAN » Élevé La flexibilité est nécessaire dans un environnement moins prévisible où la demande pour des produits variés est élevée.Variété Flexible au sein Le concept « Lean » est mieux adapté dans un environnement prévisible, où le volume est élevé et Élevé la variété moindre Lean Bas Bas En présence de stratégies logistiques mondiales innovatrices, deux interrogations se posent.• La première est de déterminer quel degré de gestion centralisée adopter par rapport à l’autonomie locale.Plusieurs entreprises ont, de manière traditionnelle, délégué la prise de décision au niveau local.Certes, par définition, il semble très difficile d’optimiser, en termes de services et de coûts, la chaîne mondiale d approvisionnement si elle est planifiée et administrée sur une base locale divisée.Mais d’un autre côté, l’autonomie locale est d'un attrait indéniable lorsqu’il est question de réceptivité aux changements du marché grâce à la proximité de la clientèle.croissant de nouveaux facteurs.De tels défis demandent de nouveaux modèles opérationnels dont 1 élément clé sera la flexibilité.Celle-ci consiste en l’adaptation opérationnelle rapide aux changements imprévisibles, et à et stratégique face grande échelle, de l'environnement des affaires.La flexibilité sous-entend une grande réceptivité d’une extrémité à I 0 Action Canada‘France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION • La seconde interrogation est celle-ci: jusqu’à quel point une synergie peut résulter d'une coordination mondiale, et comment celle-ci peut être compatible avec une prise de décision locale de l’approvisionnement, de la production et de la distribution ?Ainsi, plusieurs compagnies mondiales ont tenté d établir des centres d’excellence où toutes les ressources et technologies seraient concentrées pour un meilleur résultat : par exemple, la R et D ainsi que la production.TABLEAU 2 - LES POINTS DE DÉCOUPLAGE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT Adaptée pour la demande Adaptée pour la prévision Avec ces deux préoccupations, on tente de réconcilier la recherche d’économie dans la production et les bénéfices de la standardisation avec la nécessité de combler les différents besoins locaux.Comment accomplir cela en maintenant un degré élevé de réceptivité ?Usines Centres de distribution Entrepôts Dépôts 3- Déplacer le point de découplage La vision limitée de la demande réelle est l'obstacle majeur dans toutes les chaînes d’approvisionnement, et plus particulièrement dans les entreprises internationales.En raison d’un accroissement du nombre d’échelons entre le point de production et celui de vente, au niveau de l’inventaire, toutes les chaînes mondiales d’approvisionnement sont adaptées plus en fonction des prévisions que de la demande.Ainsi, dans le tableau 2 la demande pénètre la chaîne au point de fabrication.L’inventaire consiste donc probablement en composantes ou matériaux.Dans l’exemple en dessous, on ne voit la demande apparaître qu’à la fin de la chaîne.L’inventaire est constitué de produits finis.L’objectif de la chaîne mondiale d’approvisionnement devrait être de transporter l’inventaire sous une forme générique.C’est-à-dire, des produits semi-finis standards en attente d’un assemblage ou d’une localisation.Le taux de réceptivité peut-être largement amélioré par la transmission rapide de 1 information liée à la demande réelle au travers de la chaîne d approvisionnement et le transport de l’inventaire sous forme générique.Les trois principes directeurs Les entreprises souhaitant augmenter la flexibilité dans leur chaîne mondiale d’approvisionnement doivent adopter les trois principes suivants.I- Briser les barrières organisationnelles Trop d ’entreprises sont freinées dans leur désir de rationaliser leur chaîne dépassée.Il est, en effet, impossible de penser à un transit d approvisionnement mondial continu en utilisant une structure organisationnelle où certaines filiales quasi-indépendantes prennent leurs propres décisions dans I approvisionnement, la distribution et l’inventaire.La solution réside dans la réingénérie de la structure organisationnelle afin que la chaîne d’approvisionnement soit intégralement administrée.L’administration de cette chaîne, du début à la fin, étant confiée à des équipes multidisciplinaires.2- Rentabiliser la chaîne d’approvisionnement L’idée, selon laquelle les entreprises doivent concentrer leurs efforts sur leurs principales compétences, fait son chemin.un engouement plus grand pour l’impartition.Une tendance particulièrement marquée parmi les sociétés internationales qui ont dû, pour administrer leur chaîne très complexe d’approvisionnement mondial, recourir à des spécialistes.L’origine de l’avantage mondial La gestion de la chaîne mondiale d’approvisionnement nécessite un degré de flexibilité et de réceptivité énormément plus important que ce qui était nécessaire pour la fabrication « local for local ».Ceci est particulièrement vrai dans certaines périodes d'incertitude.De plus en plus, les entreprises mondiales devront créer des modèles d’affaires où l’avantage sur les compétiteurs se gagnera en gérant la chaîne d approvisionnement comme une entité intégrale et non fragmentée, mais dont certaines unités de décision seront axées sur le marché local.Dans un avenir prévisible, le leadership dans les marchés mondiaux appartiendra aux entreprises démontrant plus de flexibilité que leurs concurrents ?D’où En bâtissant une chaîne mondiale d approvisionnement flexible et rentable, il est capital de déterminer à quel endroit de celle-ci doit se trouver la création de rentabilité.C’est par une collaboration étroite avec les fournisseurs spécialisés que les entreprises atteindront un niveau élevé de satisfaction de la clientèle, et souvent à un coût moindre qu'en passant par toute la chaîne. 11 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Suivi de la chaîne d’approvisionnement : le monitoring Pour réussir le contrôle adéquat de la chaîne d’approvisionnement, le suivi rigoureux demeure la clé du succès.Herbert Baeck Ceci requiert une coopération accrue et une grande transparence dans la chaîne d’approvisionnement tant à l'intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.La faculté de toutes les équipes interfonctionnelles de l’entreprise à acquérir les nouvelles connaissances, à créer et à implanter des solutions efficaces doit être appuyée par l’étalonnage (benchmarking) c’est-à-dire, comparer la performance de l’entreprise avec les entreprises d’envergure mondiale.Aux Etats-Unis, quatre-vingt pour cent de toutes les entreprises procèdent à l’étalonnage pour améliorer la performance de leur chaîne d approvisionnement et en Europe la proportion est de soixante pour cent.Aujourd’hui, le marché subit de tels changements accélérés, la compétition est tellement grande et le volume de transmission des données tellement énorme que le suivi de la chaîne d approvisionnement demeure à bien des égards le seul moyen de surmonter ces difficultés.Trois composantes importantes font partie du processus de suivi : la connaissance des systèmes de gestion IMS d’entreprise (Enterprise Resource System — ERP), des progiciels complémentaires permettant la conversion de données fonctionnelles en indicateurs clés d information et finale- ment, des techniques d encadrement sur la gestion de la chaîne d Approvisionnement modelées sur les meilleures pratiques des entreprises de classe mondiale.L’étalonnage des performances de l’entreprise avec les normes de l'industrie fait également partie de ces composantes.La gestion de la chaîne d’approvisionnement, c’est l’approche intégrée de la planification et du contrôle du flux de l’information et des marchandises par un canal de distribution circulant entre les fournisseurs et l’utilisateur final.La chaîne d approvisionnement est le réseau qui permet à ces entreprises de véhiculer à la fois des marchandises et de l’information.Les plus importants maillons de la chaîne sont les clients, les fournisseurs, les transporteurs, les vendeurs, les centres de distribution et autres tierces parties.Le facteur temps est très important pour soutenir la concurrence.Les entreprises doivent toujours livrer leurs produits juste à temps et plus rapidement que leurs compétiteurs.La gestion de la chaîne d’approvisionnement EST UN PROCESSUS QUI TRANSFORME LES EXIGENCES LOGISTIQUES DU FOURNISSEUR, DU DISTRIBUTEUR ET DU CONSOMMATEUR EN UN TOUT COHÉRENT La chaîne d’approvisionnement c’est aussi un ensemble d'entités physiques telles que les usines de fabrication, les centres de distribution, les installations de transport, les usines de détail, les gens et les informations qui sont toutes reliées par les processus d approvisionnement ou de logistique, pour fournir les produits ou services de leur origine jusqu’à leur destination, le consommateur.Pour gérer la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise s’efforce d’éliminer les retards et s’il est nécessaire, couper dans les ressources tout au long de la chaîne.Les systèmes d’information modernes rendent possible la gestion efficace de la chaîne d approvisionnement par l'intégration des divers départements en fonction.Ces systèmes peuvent augmenter la valeur non seulement par la réduction des coûts d’inventaire, mais aussi par la livraison plus rapide du produit ou du service au consommateur.OGILVY RENAULT Montréal Ottawa AVOCATS Québec La principale raison d’implanter un projet DE SUIVI DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT L’application de l'information présentée de façon claire et rapide sous forme de bibliothèques graphiques constitue pour une entreprise un net avantage sur la concurrence.L’atout réel pour les professionnels de la logistique est l’utilisation d’illustrations graphiques et 1981, av.McGill College, 'bureau 1100 Montréal (Québec) H3A 3C1 ; ^/4j 447-4747 ; (3V4; 2M-J474 Courriel : info@ogilvyrenault.com Toronto Londres www.ogilvyrenault.corn I 2 Action Canada «France I" trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION d’indicateurs clés préstructurés et précalculés.Ainsi, aucune perte de temps n'est enregistrée dans la préparation ou l’analyse des données.La banque de suivi est automatiquement mise à jour et les nouvelles informations y sont transférées.Cette technique permet aux utilisateurs de mettre l’accent sur 1 application de l’information et la prise de décisions précise et rapide.Les informations logistiques fournies par les modules de suivi sont très claires et permettent à l'utilisateur d'intervenir rapidement en cas de changement imprévu dans le plan d’affaires.Les modèles de données établis selon les plus récentes pratiques logistiques, les nouveaux concepts de données d’entrepôt et les programmes informatiques orientés-application, favorisent l’utilisation des meilleures techniques de gestion.La possibilité de séparer les systèmes d’application du volume considérable des données, permet une gestion plus efficace des analyses et des évaluations.L'ordinateur hôte conserve l'intégralité de son rôle de gestionnaire et fournisseur de données alors que le PC ou les modules serveurs sont implantés dans toute l’entreprise.Cette approche fournit instantanément les analyses, évaluations et réponses à toute réquisition ad hoc.Pour finaliser un projet de suivi logistique GAGNANT : UN PLAN EN NEUF ÉTAPES L’approche utilisée pour améliorer et optimiser les fonctions logistiques est fondée sur plusieurs années de travail au sein de projets gagnants dans plusieurs entreprises mondiales.L'implantation d’un projet comprenant neuf étapes bien distinctes se fait selon trois volets.9 .1 8 2 | 1 3 III H—H81* 7 Saving Changing .4 6 Jjft;.checklists E Cette approche rend possible l’investigation approfondie de la philosophie de l’entreprise en matière de coon-trôle logistique, I installation d’outils pour évaluer la situation actuelle et la définition d'un concept de perfectionnement idéal pour résoudre des problèmes précis.Le personnel de l’unité logistique de l'entreprise doit décider quelles étapes ou non il est nécessaire d’implanter.La rapidité du perfectionnement et de l’implantation du projet sont souvent fonction du marché et de la concurrence.De plus, il doit également être justifié selon 1 amélioration des performances logistiques par opposition au coût de l’implantation.Il ne faut pas uniquement se contenter de créer une amélioration statique et quelques points dans la chaîne d’approvisionnement, il faut également avoir une gestion centrée sur la mise en place de processus d’amélioration comprenant une évaluation dynamique et continue des résultats ?Le monde de l’information actuel Recueillir les informations afin de résoudre un problème particulier prend énormément de temps.De plus, certains impondérables ou imprévus empêchent souvent cette cueillette de données.Voilà pourquoi, en utilisant une infrastructure flexible et efficace les gestionnaires et protessionnels de la logistique ou de I administration des finances se dotent d’un outil déterminant qui les aidera à affronter les pressions commerciales et à maintenir l’avantage sur la concurrence.Au cours des dernières années, les gestionnaires logistiques ont souvent dû composer avec de grandes quantités d’imprimés informatiques, d’écrans à surveiller ou d’informations redondantes, la plupart du temps difficiles à interpréter puisque classés et structurés d ’une façon inappropriée à la logistique.Il existe un besoin criant de potentiel graphique pouvant apporter une analyse rapide et primordiale à l’aide d’indicateurs clés significatifs.Or' cc Fondé en 1939.^ Établissement privé mixte, r* membre du réseau international des établissements scolaires français à l'étranger (AEFE).Programmes français avec compléments québécois.Pré-maternelle et maternelle primaire, secondaire, collégial.Une optimisation de l’information pourrait être effectuée par une meilleure organisation et une analyse de toutes les grandes quantités de données qui résident dans les applications centrales.Les outils d’analyse modernes gérés par l ’utilisateur sont essentiels parce qu’ils fournissent, à l’importante communauté d usagers, une information vitale à la prise de décisions.CA1VADA Prématernelle 4700, rue Fulton, Montréal H3W 1T9 (514) 735-6570 ou (514) 735-6579 Secondaire et collégial 4635, Chemin Queen Mary, Montréal FI3W 1W3 (514) 737-1177 Télécopieurs : (514) 737 0789 (514) 737 4462 MATERNELLE ET PRIMAIRE Site internet : www.mariede france.qc.ca 1 ÿ -% ?‘T, iimi"» JÊÊÊHm - MB ,yr' : ¦g mas- ' - UNE FORCE EN MOUVEMENT - a * : 3% Des produits reconnus : les avions d'affaires Global Express', Challenger* et Learjet*; les avions de transport régional Dash 8-Q* de de Havilland et Regional Jet* de Canadair; l'avion amphibie Canadair 415'; les motoneiges Ski-Doo"; les motomarines et bateaux Sea-Doo'.Des installations de fabrication dans onze pays : Canada, États-Unis, Mexique, Allemagne, Autriche, Belgique, Finlande, France, République tchèque, Royaume-Uni et Suisse.Plus de 47 000 employés répartis sur cinq continents et des clients dans plus de 80 pays.Bombardier : une force en mouvement.£ 1 % / m m .4] O Bombardier, chef de file dans la fabrication de véhicules et de systèmes intégrés de transport-passagers sur rail; troisième avionneur civil au monde; innovateur dans la conception d'avions multimissions et de produits récréatifs; expert dans les services de soutien, de maintenance, de formation et de gestion d'opérations, ainsi que dans les services financiers offerts aux entreprises et aux consommateurs.f BOMBARDIER "ÜSF BOMBARDIER * Marques de commerce de Bombardier Inc.ou de ses filiales.www.bombardier.com ¦ I 4 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Situation de la chaîne d’approvisionnement dans l’industrie de la défense et de 1 aérospatiale Gilles Bélanger Arthur Andersen Supply Chain Competency Center Cependant, la mise en place d’une stratégie de commerce électronique est le défi majeur qui attend les dirigeants des industries de 1 aérospatiale et de la défense.Plus que toutes les autres, celles-ci montrent beaucoup d’empressement à implanter une stratégie de commerce électronique.Les grandes entreprises utilisent la chaîne d’approvisionnement pour transformer leur FAÇON DE TRAITER LES AFFAIRES.La gestion de la chaîne d’approvisionnement consiste à fournir le bon produit au bon endroit, au bon prix, au bon moment et en bonne condition.Dans cette ère ou le consommateur est roi, les entreprises doivent aujourd’hui maîtriser le pouvoir de la technologie afin de collaborer plus que jamais avec leurs partenaires d'affaires.Pour ce faire, elles doivent utiliser une nouvelle génération d’applications de gestion de la chaîne d’approvisionnement -Internet et tout autre lien de réseau — pour étudier le rendement des années antérieures et les tendances afin de déterminer quelle quantité de produits elles doivent fournir de même que les méthodes les plus efficaces en termes de coût pour I entreposage de ces produits ou pour leur livraison aux détaillants.Utilisée autrefois pour rentabiliser le transport des produits du point A au point B, la gestion de la chaîne d’approvisionnement est devenue maintenant un défi moderne à relever en technologie de l’information qui révolutionne les relations, les applications des infrastructures ainsi que les cultures d’entreprise.Les principales compagnies ont implanté une chaîne d’approvisionnement qui transforme la façon de transiger avec leurs clients et leurs partenaires.Leurs efforts tendent non seulement à améliorer l’efficacité et le résultat net mais surtout à créer de nouvelles opportunités pour chaque maillon de la chaîne.Certains observateurs estiment que jusqu’à maintenant, la majeure partie des entreprises n’ont jeté qu’un bref regard sur les possibilités du commerce électronique depuis le milieu des années 1990.Néanmoins, les choses ont bien changé depuis les cinq dernières années, puisque ces entreprises sont maintenant saisies du rôle important que joueront bientôt les technologies de l'information.En se basant sur les montants que l’industrie de l’aérospatiale et de la défense est prête à investir dans le commerce électronique, il est prévu qu’un budget d’au moins 86 millions de dollars sera investi dans les technologies de l’information, soit une augmentation de 7,6 %, pour la seule année en cours.Cette industrie estime toujours qu’un logiciel spécialisé est nécessaire pour gérer les applications du cycle de vie des produits alors que moins de 57 % de tous les logiciels utilisés par l’industrie ne le sont pas.Mais, beaucoup de chemin reste à faire.En effet, il est ressorti d’une récente étude qui comparait ces entreprises aux entreprises de produits électroniques, que 55 % d'entre elles n’avaient qu’un site Internet strictement informationnel, 18 % avaient un site interactif, 18 % pouvaient transmettre de 1 information et seulement 9 % d’entre elles pouvaient procéder à des transactions sur leur site.Manufacturier Distributeur ï 'fi Xx * Détaillant Fournisseur Transports Par l’échange d'informations telles que le niveau des inventaires, les données prévisionnelles et les tendances du marché, ces compagnies ont diminué les temps de cycle, ont pu remplir leurs commandes plus rapidement et ont réduit de plusieurs millions de dollars les surplus d’inventaire, tout en améliorant la qualité du service à la clientèle.Les fournisseurs réussissent à maintenir le rythme, et certains autres partenaires les talonnent de près.Citons par exemple, Boeing qui vend maintenant environ 75 % de toutes ses pièces de rechange par le biais d’une forme de commerce par Internet.Ce pourcentage s’élève à 85 % si on inclut tous les liens d’échange de données.Les fournisseurs constituent une grande part de la solution dans la recherche de Boeing pour réduire ses coûts, ! I 5 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION bien plus que les meilleures entreprises de produits électroniques pour qui les dépenses totales consacrées à la gestion de la chaîne d’approvisionnement ne représentent que 4 % du coût de leurs ventes.La même étude démontre que les entreprises qui ont amélioré leurs performances financières ont misé tous leurs atouts sur la chaîne d’approvisionnement pour s’assurer d'un avantage certain.Une entreprise qui a une chaîne d’approvisionnement efficace est susceptible de rentabiliser de 60 à 100 % l’utilisation de ses actifs, ce qui libérera des sommes qu elle pourra destiner à l’investissement ou à la réduction de sa dette.Le concept de cycle de vie « cash-to-cash » n'est pas aussi bien interprété dans le secteur de l’aéronautique et de la défense que dans celui de l’entreprise en général.Les entreprises de ce secteur doivent donc redoubler d’efforts pour améliorer cet aspect.De plus, les besoins du client, qui sont sans cesse grandissants et variés, forcent les entreprises du secteur aéronautique — et plus particulièrement les petits fournisseurs — à être dorénavant encore plus flexible qu 'ils ne l 'ont jamais été ?diminuer le cycle de vie de ses produits et améliorer la satisfaction de la clientèle.Mais, le manufacturier de Seattle doit optimiser son rendement et ses produits s’il veut soutenir la compétition avec l'Airbus européen.Il doit également faire face à une solide compétition venant de l’industrie spatiale et de la défense.La chaîne d’approvisionnement est faite de liens interdépendants qui répondent aux besoins du même client et les PRÉVISIONS DES VENTES PAR INTERNET (MILLIARDS $) plus petites compagnies ne doivent pas seulement penser à leurs fournisseurs et clients immédiats mais aussi aux fournisseurs de leurs fournisseurs et aux clients de leurs clients.Elles doivent se doter de méthodes commerciales pour gérer le flux des produits.Dans la même étude, on remarquait que les fournisseurs du secteur de l’aérospatiale et de la défense ont consacré en moyenne 12,9 % du coût total de leurs ventes à des dépenses de gestion de la chaîne d’approvisionnement, comparé à 9,1 % pour les entreprises de produits électroniques.Par ailleurs, les entreprises qui se retrouvent au premier rangy ont affecté un pourcentage de 5,5 % ce qui est deux fois plus efficace que la moyenne des sous-traitants de ce secteur.Mais c’est encore 2500 2000 2000 1500 US 970 9191 1000 ¦ Global 284390 55 ll 500 1271% 51 80 0 2001 2002 1999 2000 1998 Année omootyiv INTERNATIONAL DÉMÉNAGEMENT ET ENTREPOSAGE I —.- Conseil en gestion et technologie m R .IM À Depuis 1959 expérience technologie et expertise pour un service inégalé 9 Centre de compétence en logistique intégrée Planification stratégique de la chaîne d’approvisionnement 1 .: Ordonnancement de l’exécution des commandes Canada / États Montréal : s-Unis / Outre-mer (514) 333-6090 Sans frais : (800) 681-5115 S Outil de diagnostic de logistique intégrée Arthur An de RS en Approche préventive axée sur les économies et les bénéfices WW www.arthurandersen.com (±mm Pour information : Jean-François Rey (514) 875-3675 Courriel : jean-francois.rey@ca.arthurandersen.com Commerce électronique Impartition des systèmes et activités de distribution northAmerican VAN LINES . I 6 Action Canada‘France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Un monde qui rétrécit Identifier les principaux enjeux pour la grande distribution, c’est avant tout comprendre les évolutions des comportements des consommateurs qui fixent les règles du jeu.Philippe Jaegy Directeur Solving International le rachat de parts de marché dans les pays matures.Aussi les concentrations s’accélèrent afin de capter à la fois du chiffre d’affaires et de faire barrage à de nouveaux prédateurs tels que Wal Mart à la valorisation boursière deux fois supérieure à ces principaux concurrents réunis (Carrefour, Metro, Ahold, Tesco.) Après la vague consumériste des années 6070, portée par des actions marketing nouvelles (innovation, publicité) et l’essor de la grande distribution, les années 80-90 sur fond de crise ont généré une modification profonde des comportements des ménages.C’est ainsi que traumatisé par le chômage, pénalisé par les prélèvements obligatoires et les dépenses de santé en croissance régulière, le consommateur a modifié ses comportements de consommation.Il agit, pour ses achats alimentaires, à la fois en « acheteur professionnel » et en « consommateur frénétique », et de toutes les façons favorise la consommation de loisirs, de services, d’épargne.Sur les marchés européens et nord-américains atones, industriels et grande distribution n'ont plus qu’une même obsession : acheter de « la part d estomac En effet, les principales enseignes (Wal Mart: 151 Mds d’Euros de CA, Carrefour: 55, Metro: 45 .) sont implantées sur des marchés matures qui se rigidifient sous le poids des contraintes politiques, économiques et sociales.Leur croissance est limitée par la baisse structurelle des dépenses alimentaires des ménages qui représentent 64,7% de leur CA, le développement rapide de la restauration hors domicile (Mac Donald, Pizza Hut .) : 25% des dépenses alimentaires en France, 40% aux USA et 1 émergence de nouveaux circuits de distribution tel que le e-commerce.Dès lors, les groupes de distribution réagissent en agissant sur quatre leviers majeurs : • Déploiement géographique : les groupes de distribution conquièrent peu à peu les pays où émergent des classes moyennes, en Amérique du Sud, dans les Pays d'Europe Centrale et Orientale, et en Asie.Carrefour est déjà leader dans 9 marchés sur lesquels il est présent.Wal Mart, qui réalise encore 95% de son activité sur le territoire américain, a cependant multiplié par 3,6 % son chiffre d'affaires à 1 international en 10 ans ! • Main mise sur le e-commerce : ce nouveau mode de distribution alimentaire, lancé il y a moins de cinq ans par des informaticiens en Californie est maintenant investi par les distributeurs.Forts d’un d’une logistique performante, ils « préemptent » ce nouvel espace de vente et de constitution de bases de données consommateurs.Promodès, Cora, Tesco ont déjà établi de solides positions dans leurs pays.Carrefour se lance sur ce créneau (cette annonce a dopé son cours de 5%), ainsi que Wal Mart.Une telle frénésie d’investissements par dizaine de millions d'euros, ne s’explique pas tant par le chiffre d’affaires généré, mais plutôt par le potentiel de développement (même si les prévisions les plus optimistes annoncent 2,55% de CA pour l’alimentaire sur Internet aux USA), et par la capacité à déstabiliser les distributeurs.En effet, on estime qu'aux Etats-Unis, la perte de 7% de son chiffre d’affaires peut ruiner un distributeur.Leur modèle économique est basé sur la taille et la forte rotation des capitaux, la marge n’est que de 1% à 5% en moyenne.• Fidélisation accrue des consommateurs : en Europe, seulement 37% des consommateurs sont fidèles à leur hypermarché, mais cette catégorie représente pourtant 75% du chiffre d’affaires.Mieux fidéliser ses clients par une différenciation de 1 offre produits grâce aux « private labels un merchandising adapté aux situations de consommation, un marketing relationnel sophistiqué, des prix compétitifs, et une communication institutionnelle sur la marque enseigne devient stratégique.Sur l’échiquier mondial du commerce international, les distributeurs mènent la danse.C’est ainsi que le déploie- ».», • Rachat des concurrents : La croissance passe souvent par ,1 I 7 Action Canada «France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION conception même de l'outil de production et de la supply chain devra être repensée pour être plus flexible et ainsi sortir des séries sous la même marque mais cependant adaptées à chaque enseigne, ou traiter l’ensemble des flux par Intranet.Celui qui pourra traiter différemment le consommateur d’un Monoprix à Paris, de celui d'un Carrefour à Shanghai, détiendra une des clefs du succès.Face à un monde qui « rétrécit », les industriels vont devoir réagir vite et inventer de nouveaux leviers, créateurs de valeur ?ment de leurs stratégies renforce chaque jour leur poids.En 2005, 5 groupes de distribution totaliseront 40% des achats alimentaires en Europe.Une vague de concentration sans précédent se prépare aux USA.Il n’est plus rare que 6 à 7 chaînes de distribution totalisent 80% du chiffre d’affaires mondial d'un industriel.Ceci se traduit par une pression accrue des distributeurs sur les prix pour financer la croissance, augmenter la marge opérationnelle et valoriser le PER.Nous assistons à un transfert de charge vers les industriels (logistique, coopération commerciale), qui réduit leur capacité à innover, valoriser leur marque.De même, l’intervention des distributeurs sur la chaîne de valeur évolue vers une appropriation progressive du marketing et de la relation client.Le poids des « Private Labels » se développe rapidement, affaiblissant en cela la marque et réduisant parfois l’industriel à un rôle de fabricant.Lapointe Rosenstein Téléphone: (514) 925-6300 Télécopieur: (514) 925-9001 C.élec.: general@lapros.qc.ca 1250, bout.René-Lévesque Ouest bureau 1400, Montréal (Québec) H3B 5E9 avocats Dans cette guerre économique, le monde financier a choisi ses héros.Ainsi, si l'on compare l'évolution de l’indice de capitalisation boursière de Nestlé, Unilever, Procter et Danone à celui de Wal Mart, Tesco, Ahold et Carrefour, le premier a été multiplié par 2,4 entre 1995 et 1999 et le second par 4,5 ! D’ailleurs, l’érosion de la rentabilité des industriels est plus forte en Europe, là où la grande distribution est puissante.Pour continuer à se développer, les industriels vont devoir relever de nouveaux défis.Il conviendra de s’assurer, de remplir efficacement ses missions fondamentales: INNOVER: dépasser l’investissement de 1% du CA en R&D (les cosmétiques en sont à 3%), nourrir intelligemment le «pipe » de 1 innovation sans sacrifier trop tôt sur l’hôtel de la rentabilité prévisionnelle des projets de rupture, s’adapter à la durée de plus en plus courte des produits et innover tous les 12 mois, changer le terrain de bataille en créant des innovations de rupture, c’est à dire des innovations technologiques qui, elles seules, vous donnent une avance sur la durée.La valeur de la marque devra être renforcée par une communication forte mixant à la fois les mass media , la e-communication, le sponsoring.Mais, Il faudra aussi réinventer totalement l'organisation.Ainsi, les structures nationales des groupes agro-alimentaires devront s’effacer au profit d'organisations axées sur les grands comptes internationaux.Celles-ci résulteront du croisement, d’une part, d’équipes de gestionnaires internationaux de chaque marque/gamme (3 à 4 et pas davantage) et d’autre part, d’équipes dédiées aux principales enseignes.La e En affaires avec VOUS # Lapointe Rosenstein Chez Lapointe Rosenstein, en plus de notre large éventail de services juridiques spécialisés, vous bénéficiez d'un réseau d'affaires mondial grâce auquel notre équipe d'avocats est en mesure de vous conseiller efficacement dans vos décisions d'affaires.Lapointe Rosenstein, un cabinet à l'écoute des gens d'affaires I 8 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION L’industrie de ia distribution à l’aube du nouveau millénaire Alain H.Boisset, ing.Président, Janin Atlas Inc.Administrateur, Westburne Inc.liale.Ces entreprises ont beaucoup de difficultés à combattre la compétition de firmes d’envergure nationale ou internationale.On constate ainsi d’année en année de nombreuses fusions et acquisitions qui permettent une économie d’échelle, un plus grand pouvoir de négociation, une stabilité financière accrue, une plus grande couverture géographique, un inventaire plus diversifié, ainsi que l’apport de techniques de management plus efficaces.Dans cet article, l’industrie de la distribution est définie comme l’entité qui joue un rôle crucial comme lien entre les manufacturiers et les utilisateurs.Elle joue un rôle important dans le domaine de la construction et de la rénovation au service des entrepreneurs aussi bien qu'à celui des consommateurs individuels.Elle se spécialise tout particulièrement en plomberie, électricité et automation, réfrigération et ventilation , ainsi que tous items d'atelier et de bureau.Mais elle ne couvre pas la distribution au sens du langage courant des produits finis fabriqués par les industries à forte capitalisation (automobiles, pétrole, chimie, papier etc.) ou les secteurs tels que l’alimentation et le vêtement.Par contre, elle couvre la recherche et l’approvisionnement, y compris le transport de tous les produits nécessaires à la maintenance, à la réparation et à l’opération (MRO) de la plupart des processus industriels.Aux Etats-Unis, et au Canada le secteur de la distribution emploie six millions de personnes et génère des ventes annuelles de plus de 3000 milliards de dollars.Les deux tiers de ce volume sont couverts par des sociétés de distributeurs-grossistes telles que Westburne, Grainger-Ack-lands, Emco et Wesco aux Etats-Unis et Canada.Leur existence même dépend de la rapidité et de la qualité avec laquelle elles répondent aux besoins des deux extrémités de la chaîne qui relie le fournisseur et l’utilisateur.En effet, cette fonction « distribution » n’est pas du ressort exclusif de ces sociétés: certains manufacturiers (téléviseurs, électroménager, ordinateurs) ont éliminé le recours aux distributeurs.Par ailleurs, des détaillants puissants tels que Toys-R-U S, Home Depot ou Wal-Mart tendent à se doter de leur propre réseau de distribution et à acheter directement à des manufacturiers.Intégration de la chaîne de commande L'intégration de la chaîne de commande consiste à proposer aux gros utilisateurs industriels (industries à forte capitalisation comme mentionné ci-dessus) le bénéfice d’une vitrine unique leur permettant de se consacrer à leur activité de base et de confier toutes les commandes relatives à la maintenance, la réparation et à l’exploitation à une seule société de distribution.Celle-ci couvrira tous les besoins en électricité, plomberie, fournitures industrielles diverses.De plus elle fera bénéficier son client de son savoir-faire permettant un meilleur contrôle des inventaires et une standardisation du processus complet reliant le fournisseur à l’usine, incluant logistique de transport et rationalisation de l’administration.Seules des organisations suffisamment puissantes peuvent offrir un tel service qui implique un réseau couvrant tous les produits recherchés à un coût compétitif et l’utilisation de logiciels sophistiqués permettant de suivre les produits d’une extrémité à l’autre de la chaîne de commande.Globalisation La globalisation est une des conséquences de l’explosion des échanges au niveau de la planète et de la recherche d’une compétitivité accrue.Au delà des acquisitions de taille régionale ou nationale, ce sont maintenant des groupes internationaux qui pénètrent le marché américain.Ainsi, des sociétés européennes telles que Wolseley, Rexel, Sonepar se sont installées en faisant l’acquisition de firmes locales qui deviennent instantanément des concurrents sérieux.L’arrivée de ces grands joueurs internationaux apporte une nouvelle dimension et change les règles du jeu en matière d’acquisitions et de regroupement.Selon la « National Association of Wholesaler-Distributors » (NAWD), quatre tendances vont influencer de façon considérable cette industrie: alliances stratégiques, intégration de la chaîne de commande, globalisation et commerce électronique.Alliances stratégiques et acquisitions L’industrie de la distribution est très fragmentée avec encore de nombreuses entreprises régionales et de propriété fami- I 9 Action Canada 'France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION parer le coût et la disponibilité des produits qu’ils recherchent.Les entreprises de distribution n’ont donc pas d’autre choix que de continuer à évoluer.Cette évolution n’est pas facile, car tout en préservant leur clientèle traditionnelle, elles doivent choisir le bon système parmi un choix de plus en plus grand de fournisseurs de logiciels.Pas moins de 491 firmes sont listées par Yahoo sous la dénomination de « electronic commerce » mais qui, la plupart du temps, ne répondent pas aux besoins réels des distributeurs.C’est pourquoi, des partenariats se sont formés tels que « mro.com » ou « PurchasingCenter.com » en association avec des firmes de logiciels afin de trouver des solutions spécifiques à l’industrie avec la création de portails communs.Commerce électronique L’utilisation à grande échelle de l'ordinateur et des échanges électroniques de données a commencé surtout dans les relations commerciales de corporation à corporation (« Business to Business » ou « B2B ») et s’est généralisée avec l’utilisation de l’Internet.Les transactions « B2B » représentent encore la majorité du volume des affaires traitées par les distributeurs.Le « commerce électronique » s’est développé surtout à partir de 1998.Maintenant, avec la prolifération des ordinateurs et la facilité d’accès aux réseaux, il se développe rapidement au niveau individuel.Les chiffres suivant donnent une idée de cette expansion; • Selon une étude de 1 Université du Texas, « l’économie de l’Internet » a grimpé de US$ 301 milliards en 1998 à US$ 507 milliards en 1999.• Selon une autre étude publiée par la revue « Industrial Distribution » en Novembre 1999, 83% des distributeurs ont maintenant un site Web, contre 72% en 1998 et 31% avaient commencé à vendre leurs produits à partir de leur site Web contre 20% en 1998.L’utilisation de l’Internet varie grandement d'un secteur à l’autre.Dans le domaine de 1 électronique, des sociétés de distributions telles que Digi-Key, qui originalement vendaient par catalogue, utilisent maintenant exclusivement la vente par Internet avec des options de livraison de vingt-quatre heures.Leur site Web est littéralement un magasin virtuel.Les distributeurs qui agissent dans le domaine traditionnel de la plomberie, de l’électricité et des autres produits industriels ont eux aussi commencé à se lancer dans le commerce électronique, mais cela ne représente qu’un pourcentage encore assez faible de leurs ventes.Ainsi, l’un des leaders, la société Grainger (ventes de US$4.5 milliards en 1999) a créé une filiale « Grainger.com » dédiée à la vente via Internet mais ses ventes au cours du quatrième trimestre 99 n’atteignaient que 4% de son chiffre d’affaires total.Le défi lançé par Grainger, comme pour tous les autres distributeurs, est d’espérer que ses ventes via son site Web n iront pas « cannibaliser » ses ventes traditionnelles.La question pour l’ensemble de l’industrie n’est pas de se demander si elle doit ou non se tourner vers le commerce électronique, mais plutôt quand et comment.Les réseaux d’entreposage et les points de vente (en gros comme au détail) ne sont pas près de disparaître dans la mesure où le service offert et le niveau des prix continuent d’attirer des clients.Mais les techniques de communication offrent dès maintenant de nouvelles possibilités.Ainsi, dans certains sites Web (SupplierMarket.com, toolshopper.com, pur-chasepro.com, eventory.com), les acheteurs peuvent com- Dangers Le « commerce électronique » n’est cependant qu’un des aspects de l’utilisation de la technologie de l’information et il ne faudrait surtout pas oublier les éléments de base qui permettent à une entreprise sa survie commerciale et son développement : • Le souci constant du bon gestionnaire qui contrôle ses coûts.• La mise en place d’une logistique de transport efficace.• La recherche, le maintien et la formation de personnel qualifié.• Et le souci de satisfaire le client et d’en rechercher d’autres par la qualité du service et un vigoureux programme de marketing.Entre les gros utilisateurs et les manufacturiers qui se passent d intermédiaires et 1 apparition de nouveaux concurrents sous la forme de magasins virtuels utilisant des sites Web sophistiqués le distributeur traditionnel qui n’évolue pas disparaîtra ou se fera absorber.Le but reste simple : il convient de relier les deux extrémités de la chaîne de commande de façon plus efficace que ne le feraient les autres et, par l'apport de cette plus-value, justifier son existence et être générateur de profit.L’ordinateur, devenu une machine à communiquer doit faire partie intégrale des solutions que doit apporter l’industrie de la distribution ?CERTIFIÉ ISO 9001 JANIN Services de construction : études et montages de projets, gérance de projets de construction, entreprise générale et opération 8200, boul.Décarie, bureau 200 Montréal, Québec H4P 2P5 Tél.: Téléc.; Cour, élec.: janin@janin.ca (514) 739-3291 (514) 341-3060 2 0 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION u distribution britannique devient grande En rachetant la chaîne britannique Asda, l’américain Wal-Mart a déclenché la guerre des prix.Face au leader mondial de la grande distribution, fini le fair-play! Frédéric Thérin Magazine Challenges au cours de la seule année 1998 des surfaces de vente dépassant la superficie totale des quatre leaders britanniques de la distribution.De quoi donner des complexes aux « petits poucets » anglais qui, contrairement à Promodès ou à Carrefour en France, n’ont jamais avancé leurs pions au-delà des frontières du royaume.Quand il fait bon à la maison.« Ma mission : trouver pour vous les prix les plus bas au Royaume-Uni ! ».Le capitaine Valuemad (fou de gains, en français) ne craint pas le ridicule.Avec son justaucorps vert pomme et sa cape rouge, ce rouquin aux muscles saillants veut « sauver le monde » de la pire horreur : des prix élevés.En France, terre natale des hypermarchés, ce genre de prétention fait partie du train-train quotidien des consommateurs depuis longtemps.Mais, outre-Manche, c'est une LES TROIS LEADERS ANGLAIS RÉUNIS PLUS PETIT QUE CARREFOUR révolution.Capitalisation boursière (en milliards de francs) - britannique ¦ français - Tellement inconcevable par un britannique qu elle est menée par un yankee : le capitaine Valuemad est une invention de la chaîne Asda, le numéro trois de la distribution britannique, racheté en juin 1999 par le géant américain Wal-Mart.Une chaîne qui martèle un message simple, gravé sur une pierre placée devant chacun de ses 231 supermarchés : «La promesse d Asda : des prix bas en permanence et pour toujours.» Au début de l’année, la chaîne a annoncé des baisses de prix sur des centaines d articles.Auparavant, le commerce était, au Royaume-Uni, une affaire de gentlemen.Entre nobliaux de la distribution, chacun respectait le fief de l’autre.D'où un marché soigneusement cloisonné.et des prix élevés.« Pendant des années, les Sainsbury’s et autres Tesco ont eu une vie plutôt douillette, indique Robert Clarke, un consultant indépendant.Pour accroître leurs parts de marché, ils se contentaient d’écraser les petits commerçants indépendants.Et leurs marges brutes tournaient autour de 6 à 7 %, contre 3 à4 % dans le reste de l’Europe Tous les moyens sont bons.Le débarquement de Wal-Mart l 'été dernier a chamboulé cette ambiance de salon de thé.Car Wal-Mart est un barbare prêt à tout pour réussir sa première incursion en Europe, y compris à casser les prix ou à offrir dans un seul magasin dix fois plus de produits que ses concurrents britanniques.Shocking ! Mais Wal-Mart a une ambition irrépressible.Deux fois et demie plus gros que son plus proche rival mondial, le français Carrefour, avec 3 949 magasins et plus de 900 000 salariés, il a ouvert 400 | 300 200 100 0 Tesco Marks & Sainsbury’s Casino Spencer Carrefour RPR L’épée dans les reins, les barons de la distribution britannique prennent à leur tour les armes.Baisses de prix, lancement de nouveaux concepts de magasins, réorganisations internes, cession des grandes surfaces les moins profitables.Aujourd’hui, tous les moyens sont bons pour consolider ses positions et résister à 1 invasion du leader mondial.Même s’il faut y perdre des bénéfices et fragiliser le cours de Bourse : c’est une question de vie ou de mort.Depuis le rachat d Asda, toutes les grandes chaînes affirment défendre les intérêts du consommateur, comme Leclerc le fait dans l'Hexagone depuis plus de quarante ans ! « Nous ne serons pas battus sur les prix » ; « Votre porte-monnaie sentira la différence »; « Tous les jours des prix bas » : depuis quelques mois, les enseignes rivalisent de slogans pour louer leur incomparable rapport qualité-prix.Et la guerre fait rage.Fin septembre, Asda lance une première offensive, en abaissant de 5 à 10 % les prix de 10 000 produits.Réplique immédiate de Tesco : la réduction de près de 20 % du prix de 1 000 références.Le lot de 4 cassettes vidéo d’une durée 2 I Action Canada 'France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Mais, dans la distribution non alimentaire, les troupes de commerçants britanniques ont déjà été malmenées par la guérilla que leur menaient d’autres étrangers avant l'arrivée de Wal-Mart : Décathlon, Zara, H&M ou Gap.Les plus faibles risquent de ne pas tenir le choc.Sainsbury’s, Safeway et Somerfield, hier joyaux de la couronne britannique, font l’objet de rumeurs d’OPA.« Pendant des années, les chaînes de supermarchés en Grande-Bretagne étaient admirées dans toute l’Europe pour leur rentabilité et la qualité de leurs services, constate Robert Clarke.Au heu d’exporter leur savoir-faire en acceptant de perdre de l’argent pendant quelques années, ces groupes ont préféré faire plaisir à leurs actionnaires en se cantonnant à leur marché inté-rieur.Ils s’aperçoivent maintenant que leur taille est insuffisante et qu’ils sont devenus des proies ».Les spécialistes du non-alimentaire ne devraient pas être épargnés par ces vagues de rachat.M&S, Body Shop et BHS pourraient ainsi être repris par un groupe de quatre hommes mené par Archie Norman.Cet ancien président du Parti conservateur est connu comme le loup blanc en Grande-Bretagne: il a redressé Asda et Va vendu à Wal-Mart.La guerre du commerce britannique ne fait que commencer ?de cent-quatre-vingts minutes TDK passe, en quelques semaines, de 99 francs à 49 francs ! La chaîne abandonne 2,5 milliards de francs de marge par an.Safeway a lui aussi décidé de réduire de 20 % les tarifs de plusieurs de ses produits les plus populaires, comme le poulet, les pommes et les frites surgelées.Même Sainsbuiy’s, qui s’est longtemps targué de rester à l’écart de cette vulgaire bagarre tarifaire, s’est résolu à suivre le mouvement.Le groupe assure proposer aujourd’hui les prix les plus bas sur les 1 500 références les plus vendues dans ses 720 supermarchés.Cet engagement ampute son chiffre d'affaires annuel de 200 millions de francs.A la recherche du salut.Mais, pour résister au géant de l’Arkansas, les grandes surfaces anglaises ne peuvent pas se contenter de rationaliser leurs achats.Elles doivent aussi se distinguer en offrant plus de services à leur clientèle.Les spécialistes du commerce non alimentaire doivent eux aussi se creuser la tête pour trouver des idées originales, se réinventer.Wal-Mart ne devrait, en effet, pas tarder à leur déclarer la guerre.« Des enseignes comme Marks & Spencer, Cornet et Boots risquent de souffrir de l’arrivée du leader mondial de la distribution », souligne un consultant.Dixons est un exemple typique.Pendant des années, cette chaîne spécialisée dans 1 électroménager et l’électronique a prospéré tranquillement.Le travail de ses cadres consistait essentiellement à obtenir des tarifs avantageux auprès d’une demi-douzaine de fournisseurs.Ce Darty made in UK assommait ensuite ses clients avec des prix de vente élevés faute de concurrent comme Carrefour.L'absence des hypermarchés n’était pas due au hasard : le gouvernement et les autorités locales refusent d’accorder des permis de construire pour des très grandes surfaces.Wal-Mart veut contourner l’obstacle : la société américaine compte acquérir des centres commerciaux pour en expulser les petits commerçants indépendants et récupérer leur surface de vente afin de créer des Asda géants.Un vrai barbare.Rumeurs d’OPA.Craignant d’être pris à revers dans cette nouvelle bataille, les distributeurs commencent à réagir.Marks & Spencer a choisi de s’approvisionner en Asie, et sa pyramide hiérarchique a été simplifiée pour accélérer la prise de décision.Après avoir juré pendant des années de rester en centre-ville, la chaîne de pharmacies Boots s’est résolue à ouvrir des magasins en banlieue.Cornet, le spécialiste de l’électroménager, vient de lancer un nouveau concept de magasin.Sa maison mère, Kingfisher, a inauguré Big W en Ecosse, le premier hypermarché non alimentaire en Grande-Bretagne.Movers International Worldscope Relocations Nous faisons le pont entre les continents et les cultures Pour vos déménagements à l'étranger, communiquez avec: Movers International Worldscope Relocations Bureau de Montréal: 2074, rue Courval Lachine (Québec) H8T 3H1 Téléphone: 514/636-8062 • Télécopieur: 514/636-9031 Bureaux à: Montréal, Ottawa, Toronto, Vancouver, Calgary, Philadelphie, Atlanta, Chicago, Houston, New York, San Francisco, Los Angeles, Londres, R.-U.(Worldscope seulement), Associés internationaux 2 2 Action Canada*France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Distribution en France : doit-on encore choisir l'agence commerciale ?Confier la distribution de ses produits à un agent commercial est une solution avantageuse dès lors qu’elle permet au fournisseur de contrôler les conditions de vente de ses produits.Marc Lévy et Jonathan Tétrault Archibald Andersen, Paris minées par le mandant.Cet avantage peut être primordial lorsque le producteur souhaite exercer un contrôle important sur la diffusion de ses produits, notamment lorsqu'il envisage de développer les ventes d'une région ou d’un nouveau secteur.Même s'il est vrai qu’une telle solution peut s'avérer coûteuse à l ’issue des relations contractuelles entre le fournisseur et son agent, la formule de l’agence commerciale n’est pas sans intérêt, et pourrait même regagner les faveurs des fournisseurs dans le futur.Rémunération Commissions fixes ou variables en fonction des affaires Statut Intermédiaire indépendant Fonctions Négocie et éventuellement conclut des contrats.Agit au nom et pour le compte de son mandant Agent commercial Salarié Conclut des contrats pour le compte de son employeur.Conclut en son propre nom et pour le compte de son commettant.Achète et revend.Etablit ses propres conditions de vente et ses propres tarifs.Prestataire de services.Met en relation un client avec un fournisseur de biens ou de services.Mais ne conclut pas les contrats.Salaire fixe et/ou commissions sur les ventes Commissions V.R.P.Commissionnaire Intermédiaire indépendant Distributeur/ Revendeur Intermédiaire totalement indépendant Marge commerciale Commissions Courtier Intermédiaire indépendant A l'inverse, un contrôle effectif de la distribution pourrait être moins opportun lorsque les produits concernés sont d’ores et déjà diffusés et bénéficient d’une solide implantation sur le marché, qu'il s’agisse de produits notoires ou de produits de grande consommation ne nécessitant pas nécessairement d’implication personnelle du producteur.L’agence commerciale confère au producteur un niveau de contrôle sur la distribution de ses produits équivalent à celui procuré par le recours à un V.R.P., sans pour autant contraindre le producteur à faire appel à des ressources internes pour réaliser cet objectif.Le contrat de commission, pour sa part, laisse une moins large possibilité pour le mandant de contrôler, ou à tout le moins d apparaître dans la relation établie avec le client final : en effet, le commissionnaire agit en son nom et l’identité du commettant échappe en principe à la connaissance du client final, le contrat de vente s’établissant entre le client et le commissionnaire.L’agent commercial et les autres INTERMÉDIAIRES DE COMMERCE En droit français, l’agent commercial se définit comme étant un mandataire qui agit au nom et pour le compte du mandant, c’est-à-dire que ses actes engagent le mandant comme si c’était le mandant qui avait agi lui-même.L’agent commercial est par ailleurs un professionnel indépendant et bénéficie à ce titre d’une indépendance significative dans la gestion et l’organisation de son activité.Il est en outre chargé de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d’achat ou de location avec les prospects ou clients du mandant.Le tableau ci-dessus expose les principales caractéristiques des différents intermédiaires de commerce.Le principal intérêt de l’agence commerciale réside dans le contrôle par le producteur de la distribution de ses produits.Agissant au nom et pour le compte de son mandant, l’agent est tenu de respecter les conditions de vente déter- .1 2 3 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Le producteur perd encore un peu plus le contrôle des conditions de vente de ses produits lorsqu’il fait appel à un distributeur qui achète les produits en vue de les revendre.Ce dernier est, en effet, entièrement libre de fixer ses propres prix et conditions de revente.suffisante sur le marché pour que puisse lui être imputé un comportement anti-concurrentiel.C’est pour cette raison que les contrats d'agence ont pu être considérés comme, a priori, exclus du champ d’application du droit de la concurrence.Les institutions communautaires et les tribunaux nationaux ont ainsi été amenées à appliquer les dispositions du droit de la concurrence, sanctionnant notamment les ententes ou abus de position dominante, aux contrats d’agence commerciale lorsque l’agent s’avère, de fait, économiquement indépendant du fournisseur.Pour être économiquement indépendant d'un point de vue pratique, l’agent ne doit pas assumer de risques financiers liés à la vente ou à 1 exécution du contrat, notamment en entretenant un stock considérable de produits comme propriétaire, en organisant des services importants et gratuits à la clientèle ou en déterminant les prix ou les conditions de la transaction.De plus, l’agent ne doit pas exercer, à titre principal, parallèlement à son activité de mandataire, une activité de distributeur indépendant sur le même marché.Enfin, l’agent ne doit pas être au service d'une multiplicité de mandants (exemple des agences de voyages vendant des voyages organisés pour un nombre très élevé de «touroperators »).Bien qu'il confère des avantages indéniables, le statut d'agent commercial impose par ailleurs des contraintes importantes et ne devra donc être utilisé qu après une étude approfondie des objets commerciaux de l'entreprise et du régime juridique applicable aux activités ?Les risques reliés à l’agence commerciale L’agence commerciale comporte pour le mandant certains risques, principalement liés, d’une part, à la protection accordée par la loi aux agents commerciaux et, d’autre part, à l’application possible du droit de la concurrence.En France, l’agent commercial a droit à une indemnité destinée à réparer le préjudice résultant de la cessation du contrat.Cette indemnité lui est due par le mandant dans tous les cas de cessation des relations contractuelles, sauf en cas de faute grave ou de rupture du contrat à son initiative.Toutefois, un choix éclairé au niveau de la loi applicable et de la juridiction compétente permettra de limiter le niveau de risque lié au paiement d’une indemnité.Il existe des différences sensibles entre les différents droits et pratiques jurisprudentielles nationaux au sein de l’Union Européenne dans l’appréciation du préjudice et I évaluation de l’indemnité due à l’agent.Le mandant a donc tout intérêt à soumettre le contrat à la compétence de la juridiction et à la réglementation nationales qui lui sont les plus favorables.En sa qualité de représentant du fournisseur, il a traditionnellement été considéré que l’agent commercial n’était pas doté d’une autonomie de décision et de comportement X OMI OFFICE DES MIGRATIONS INTERNATIONALES FRANÇAISE pour le Québec UN SERVICE GRATUIT DE RECRUTEMENT Partenaire au service des entreprises depuis 1990, l’OMI met à votre disposition sans frais une équipe franco-québécoise de professionnels en ressources humaines.En toute confidentialité nous réalisons : • Une définition de vos besoins, • Une sélection rapide et rigoureuse de candidats.COMMENT?• Par notre fichier de candidats, • Par une recherche et une présélection de France, pour vos besoins à moyen terme.N’attendez plus et contactez-nous au (514) 987-1756 2 4 Action Canada*France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Les cybermarches français Kenza Lahlou Arthur Andersen, Paris Mais si l’achat se fait en quelques clics, les livraisons restent tributaires du monde réel ; la logistique est complexe en raison de la préparation unitaire et de l'hétérogénéité des produits dans une même commande.La logistique est aujourd’hui le talon d Achille de la chaîne.La vente par internet rend capitale l’organisation logistique.C’est la partie visible de l’achat et le principal service du web marchand.La Poste songe à proposer des points contact pour les eMarchands afin de gérer leurs retours et une population de prestataires logistiques totalement dédiés se développe, à l’image de Mail Boxes La VPC semble aujourd’hui la mieux outillée pour répondre à la logistique du eBusiness car elle traite déjà des préparations de commandes unitaires et elle a des relais dans les villes pou la majeure partie.Cependant, la VPC ne représente que 5% du marché et les marges de départ sont aujourd'hui suffisamment confortables pour absorber les coûts logistiques induits ?Après une longue période de prudence, de frilosité ET BEAUCOUP de QUESTIONNEMENT, LES PREMIERS CYBERMARCHÉS FRANÇAIS POINTENT SUR la Toile.I Ils se différencient à la fois par le nombre de références proposées, leur zone de livraison et surtout par leur taux de service.Lancé à grand renfort de placards publicitaires en Janvier 2000, Houra.fr est le premier cybermarché à avoir fait son apparition et c’est le seul pour l'instant à livrer l’ensemble de l’Hexagone.Il propose 50.000 références, mais pas de produits frais.La livraison coûte 47 F, partout en France sous 48 h.Houra sous-traite sa logistique à Geodis pour la préparation de commande et Calberson et Dubois pour le transport; ce dernier assure également l’installation de l’électroménager à la livraison.Le site a une fréquentation estimée de 10.000 visiteurs par jour.L’objectif est d’atteindre les 100.000 clients fin 2000.La filiale du Groupe Galeries Lafayette lance son nouveau site, avec une gamme plus étendue et des prix de 12 à 15% moins chers.La baisse des prix touche aussi la livraison.2.500 références sont offertes, pour livraison le jour même à Paris et RP.La capacité de livraison quotidienne, actuellement 1000/jour, va augmenter avec I ouverture d’un deuxième entrepôt de 12.000 m2.La première livraison est gratuite à partir de 400FF d’achats, et les suivantes coûtent 20 F.Ooshop et C-mes courses sont aujourd'hui au stade de 1 expérimentation locale : l’expérience de Promodès, Ooshop.fr, est un supermarché de proximité offrant quelques 6000 références.Ooshop assure sa propre logistique jusque chez le client pour 80 FF de livraison.La zone de livraison sera bientôt étendue à la région Parisienne.Casino n’est pas en reste, puisque C-mes courses a commencé par livrer Lyon ; le service étend actuellement sa couverture à file de France.Carrefour, n°l français de la distribution et 2e mondial après Wal-Mart, saute le pas et confirme son intention d'ouvrir un hypermarché en ligne courant 2000.Carrefour veut créer un portail de services et s’appuiera sur l’expérience de Promodès, avec son site Ooshop.Atout : 20 millions de clients porteurs de la carte.Auchan et Intermarché sont les deux grands absents : leur présence se limite à des sites institutionnels.ES ASSOCIÉS PARTNERS LETTE LETTE & AVOCATS - AGENTS DE MARQUES DE COMMERCE BARRISTERS & SOLICITORS - TRADE MARK AGENTS MONTRÉAL LETTE & ASSOCIÉS 615, BD.RENÉ-LÉVESQUE OUEST SUITE 1010, MONTRÉAL QC H3B 1P9 TEL: (514) 871-3838 FAX: (514) 876-4217 MONTREAL@LETTE.COM TORONTO LETTE WHITTAKER 20 QUEEN ST.W„ SUITE 3300, P.O.Box 33, Toronto ON M5H 3R3 TEL: (416) 971-4848 FAX: (416) 971-4849 TORONTO@LETTE.COM PARIS 3, RUE DU BOCCADOR F-75008 PARIS TEL: (1)40 73 1600 FAX: (1)40 73 16 11 PARIS@LETTE.COM GENÈVE 1, PLACE DU PORT CH-1204 GENÈVE TEL: (22) 781 02 66 FAX: (22) 31 05 750 MILAN VIA G.SERBELLONI 1 1-20122 MILANO TEL: (2) 76.00.90.99 FAX: (2) 76.01.44.07 2 5 Action Canada 'France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION Une nouvelle génération de magasin : LE CYBERMARCHE Le cybermarché n’est pas un hypermarché en ligne, c’est réellement un nouveau concept de distribution spécialement conçu pour le net.4 Pierre Bouriez Président Directeur Général Houra.fr Chez houra.fr, une douzaine de boutiques spécialisées présentent, aussi bien des produits premier prix que des produits haut de gamme et toutes les grandes marques.En résumé : une très large gamme au Houra.fr a été créé pour permettre au plus grand nombre de ne plus passer la majeure partie de son temps libre à faire les courses au supermarché, c'est à dire à se garer, à faire la queue aux caisses, à porter des paquets lourds et encombrants.même prix que la grande distribution.Plus qu'un site Internet, le Cybermarché invente un nouveau mode de vie : terminé le stress du trajet en voiture, des Caddies à pousser, des queues interminables, des sacs à remplir en dème vitesse puis à transporter, ou comment faire ses courses sans que cela soit une corvée.Tout est à la portée de main depuis chez soi.Le cybermarché doit aussi développer des services supplémentaires pour attirer les internautes et répondre à leur type de comportement sur le net.houra.fr a pris en compte ces habitudes de consommation et permet de s'informer, d’être conseillé, de comparer, de mémoriser des listes de courses pour aller vite pour les produits courants, de profiter, quand on en a envie, de produits rares et exceptionnels (produits régionaux et étrangers).Quelques données sur le marché français En 1996, les français prêts pour l’achat en ligne représentaient seulement 17% des rares français connectés à Internet.De surcroît, il s’agissait d’un milieu à 93% masculin.Cela a heureusement bien évolué, car aujourd’hui, les nouveaux internautes sont à 42 % des femmes et plus de 72% sont prêts à acheter sur Internet*.En 2000, 50% des acheteurs sur Internet seront des femmes**, soit environ plus de 1 million de femmes françaises.En parallèle, la population active française préfère de plus en plus consacrer ses temps libres aux loisirs et à la famille.houra.fr mise sur un changement de comportement des français qui vont finir par trouver fastidieux les achats hebdomadaires avec leur voiture, au profit d’un comportement d’achat depuis leur domicile.C’est en anticipant ce changement que houra.fr a décidé de concevoir un magasin destiné aux futurs paresseux du Caddie.Comment faire ses courses sur houra.fr ?Un simple accès Internet au bureau ou à son domicile suffit pour se connecter à houra.fr.Pour rechercher un produit, le client peut rentrer dans une des boutiques houra.fr ou effectuer une recherche directe en tapant ce qui lui passe par la tête (marque, nom partiel du produit, thème.) ; Les produits sont présentés sur l’écran avec plusieurs photos, deux descriptifs et un prix.D’un clic, le produit est ajouté au shopping ; Une fois tous les produits sélectionnés, houra.fr demande l’adresse de livraison (domicile, bureau, résidence secondaire, .), puis propose de choisir la date de livraison, à partir de 48 heures après la commande.Par exemple, une commande passée dans la nuit de lundi à mardi peut être livrée dès le mercredi matin ; Le paiement se fait par carte bancaire, soit par Internet au moyen d’un système sécurisé, soit par téléphone.Le Cybermarché houra.fr est un magasin permettant de faire tous ses achats sans se déplacer: magasin multi-spécialiste accessible par Internet, il propose sur un seul site et en une seule livraison une très large gamme de produits alimentaires et non alimentaires.Ce nouveau format de magasin est conçu pour les femmes actives et urbaines, qui aimeraient se débarrasser des aspects contraignants de leurs courses, sans pour autant payer plus cher leurs produits.houra.fr, ouvert 24h/24 et 7j/7 à l’adresse www.houra.fr, est accessible de chez soi ou du bureau, houra.fr livre partout en France, 48 h après la commande, à domicile, chez des amis, à la campagne . 2 6 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION joliment emballés dans un papier cadeau et accompagnés d’un petit mot personnel.La livraison a lieu sous 48 heures.Accessible 24h/24 et 7j/7 par mail ou par téléphone, le service Clients houra.fr propose le suivi de la commande et de la livraison et répond à toutes les questions après-vente.Une cellule du service clients est réservée au paiement des commandes par téléphone ?Le Çybermarché houra.fr est organisé en une douzaine de boutiques où plus de 50.000 références sont disponibles.Ces boutiques représentent autant de magasins spécialisés proposant chacun des produits de consommation courante, des produits d’équipement, des produits de loisirs ou des produits rares plus difficiles à trouver.Chaque boutique est animée par un responsable commercial, spécialiste de son domaine.C’est lui qui choisi les produits et les décrit un à un.Les clients peuvent le contacter directement par e-mail.De l’information pratique, utile et non commerciale, en provenance de partenaires éditoriaux vient compléter la présentation de la boutique.L'interactivité offerte par l’Internet est totalement exploitée.Le cybermarché n’est pas un hypermarché en ligne mais réellement un nouveau concept de distribution.Par ailleurs tenir disponible un grand choix de produits au bon prix et avoir un contenu riche et diversifié constitue les deux engagements de base houra.fr.De plus, pour simplifier et faciliter au maximum la vie de ses clients, houra.fr propose une gamme de services, bien entendu gratuits : Toujours présent à l’écran, Mon Shopping est une sorte de panier électronique présentant tous les produits déjà choisis, leurs prix et la quantité.L'avantage : savoir à tout moment ce que le client a sélectionné .et pouvoir enlever ou rajouter des produits à tout moment, même jusqu’au paiement, geste souvent gênant en magasin face à la caissière ! Pour aller encore plus vite, houra.fr propose de mémoriser une ou plusieurs listes personnelles de produits.Pour commander, il ne reste plus, en quelques clics, qu’à rappeler la liste souhaitée, la modifier si nécessaire en ajoutant ou supprimant des produits puis de confirmer.La livraison s’effectue au domicile du client, ou à l’adresse de son choix.Toute commande est livrée sous 48 heures.Pour les produits qui nécessitent une installation (lave-linge, séchoir, .), houra.fr assure gratuitement la mise en service ainsi que le retrait de 1 ancien matériel.La livraison est forfaitaire, la participation aux frais est de 47 francs quel que soit l’endroit en France et le volume ou le poids de la commande.Il n’y a aucun montant minimal de commande pour être livré, ni de surtaxe pour les produits lourds ou encombrants.A Paris et en Région Parisienne, la commande est livrée sous 48 heures dans le créneau horaire de 2 heures choisi * source : Médiamétrie / Benchmark Group ** source : Nielsen Media Research I VOTRE ACCES À L'EMPLOI V A z J INFOR MATIQUE ET MULTIMÉDIA ¦TT i - gat?• ¦ : T f 1 TOURISME ET RESTAURATION Si A COMMERCE ET ADMINISTRATION j SANTÉ ET SERVICES COMMUNAUTAIRES w ¦Si ENVIRONNEMENT ET TECHNOLOGIE "AL " 3 1 800 590-LACS par le client.Pour tous ceux qui aiment faire plaisir ou n’ont pas le temps d'aller dans les magasins, « L’Esprit cadeaux », c’est l’envoi à un proche d’un ou plusieurs produits achetés sur houra.fr, www.grandslacs.on.ca i 2 7 Action Canada • France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION France Télécom Télécommerce: L E D E R de j dolutiond _ de commerce électronique 6 PI I T3.n CG Jean Galle Responsable Communication France Télécom La Poste et Geodis) ainsi qu'un label de confiance pour les consommateurs.Internet s’est installé dans notre quotidien FAMILIAL ET PROFESSIONNEL.ECHANGER, S’INFORMER, APPRENDRE, JOUER, MAIS ÉGALEMENT ACHETER ET VENDRE, SONT AUTANT DE COMPORTEMENTS QUI PEUVENT DÉSORMAIS PASSER PAR INTERNET.Historiquement basé sur les services en ligne grâce à sa longue expérience du Minitel et de l’Audiotel, France Télécom n’a eu qu’un petit pas à franchir pour se lancer dans 1 aventure de la Net Economie.Illustrant parfaitement la montée en puissance du groupe dans les services Internet, Télécommerce a su s’imposer comme une solution incontournable sur le marché français du commerce électronique.__________ DES PARTENARIATS A VALEUR AJOUTÉE Télécommerce fait bénéficier ses marchands les nombreux accords de partenariats passés avec de grands acteurs du marché, notamment dans le domaine du référencement et de la logistique.Chaque marchand Télécommerce bénéficie ainsi d’un référencement préférentiel dans le moteur de recherche Voilà (portail d’audience du groupe France Télécom), ainsi que dans les espaces marchands de France Télécom (Voilà et Wanadoo — le premier service d’accès à l'Internet en France).Les marchands qui disposent d’un site en anglais sont également référencés sur le portail américain ShopNow.com (voir ci-après pour plus d informations).Enfin, un partenariat passé avec la société NetBooster permet aux marchands qui le souhaitent de bénéficier d’une offre sur mesure à un tarif préférentiel.Pour le transport et la logistique, Télécommerce a passé des accords avec les groupes La Poste et Geodis.Grâce à ces accords, les marchands Télécommerce bénéficient, sans engagement de volume, de tarifs spéciaux « commerce électronique » et de prestations de transport répondant aux nouvelles contraintes du commerce électronique (livraisons en soirée, acheminements de gros colis, etc).Un système de « Tracking » a également été mis au point, permettant aux consommateurs de connaître la position exacte de leurs colis depuis le site Telecommerce.fr.UNE OFFRE GLOBALE DE COMMERCE ÉLECTRONIQUE En 1998, en plein démarrage du commerce électronique en France, le groupe France Télécom a lancé sa solution Télécommerce.Il existait alors sur le marché plusieurs acteurs qui proposaient aux entreprises des solutions de paiement sécurisé.Mais dès son origine, Télécommerce a été conçue pour être plus qu'un simple système de sécurisation des paiements.En proposant une offre globale de commerce électronique, permettant à tous types de marchands (TPE, PME, Grands Comptes) de vendre sur Internet, Télécommerce s’est rapidement imposée comme la première solution de commerce électronique en France (Source: étude Imaginet).Elle regroupe aujourd’hui une communauté de plus de 300 marchands.Seule solution du marché à accompagner les marchands sur toute la chaîne du commerce électronique, Télécommerce propose une offre complète d’outils et de services pour aider les marchands à bien gérer l 'acte de vente sur Internet, depuis la prise de commande en ligne jusqu’à la livraison chez le client final.Télécommerce propose ainsi en standard à ses marchands la gestion du back office (prise et suivi de commande, paiement sécurisé, outils statistiques, etc), des outils marketing (coupons de réduction électroniques, campagnes promotionnelles, club marchands, etc), des solutions de référencement, des solutions logistiques (partenariats avec UN PARTENARIAT AVEC LE PORTAIL AMÉRICAIN SHOPNOW.COM Accroître leur visibilité à l'international constituant un enjeu majeur pour de nombreux marchands, Télécommerce a annoncé le 24 février dernier un partenariat avec le portail américain de commerce électronique ShopNow.com et a lancé la version anglaise de son site Telecommerce.fr.Cet accord va permettre le référencement gratuit dans ShopNow.com de tous les marchands Télécommerce 2 8 Action Canada‘France Ier trimestre 2000 LA NOUVELLE DISTRIBUTION un annuaire marchands.En se connectant au site telecom-merce.fr, l’internaute accède à l’ensemble des boutiques Télécommerce en ligne, parmi lesquelles 1 Institut Géographique National, Mattel/TLC Edusoft, Labeyrie, etc.La recherche de produits au sein de cette communauté, est facilitée par deux moteurs de recherche : • par mot-clé : l’internaute saisit le nom du produit qu’il cherche et le moteur lui affiche instantanément l’ensemble des sites marchands Télécommerce pouvant le lui procu- Ce moteur de recherche a été réalisé en partenariat avec le portail de France Télécom, Voilà.• par familles de produits : l’internaute peut effectuer une recherche parmi les 3 familles de produits les plus représentatives des marchands Télécommerce (logiciels, vins, jeux & jouets).Ce moteur permet d’affiner les critères de recherche en fonction notamment du prix, de la catégorie du produit, ou encore du millésime et de la région de production pour le vin.Face au nombre croissant de produits proposés par les marchands Télécommerce, d autres catégories seront proposées dans le courant de 1 année 2000.Pour plus de simplicité, tous les sites marchands Télécommerce proposent le même format de bon de commande.Le consommateur peut enregistrer ses coordonnées bancaires auprès de Télécommerce.Lors de ses achats, 1 internaute n’a plus qu’à donner passe et le bon de commande se remplit automatiquement.Il a également accès à l’historique de ses achats pendant 3 ans.disposant d'un site en anglais.Les marchands Télécom-seront référencés dans la partie internationale de ShopNow.com, dans la catégorie France.Durant les 3 premiers mois, ils bénéficieront d'un référencement préférentiel dans la catégorie « Premier » de ShopNow dont l'abon-ent annuel s'élève habituellement à 1249$ à l'année.A l'issue de cette période, ils seront référencés dans la catégorie « Classique » dont le coût normal est de 549$.Compris dans l'abonnement Télécommerce, ce référencement est sans coût supplémentaire pour les marchands.merce nem rer.A* W i îw, lu IwàMlisimimmi i, /o j Téléboutiques \qi J?iwAtnAt.nom MctMmwt *** rfi«ewwmce ¦ % V / & "G K 3 un S»- » °z Chez la Mère Michel Pour optimiser vos débouchés au Canada, il faut adopter une stratégie commerciale visant à se rapprocher au maximum de votre client final.Cette stratégie se base sur une présence commerciale Depuis toujours, tout à coté ! On vous y traite aux petits oignons 1209 rue Guy, Montréal Tel (514) 934 0473 4 I Action Canada • France Ier trimestre 2000 INFOS Opportunités d’affaires Pour toute information complémentaire sur ces opportunités, contacter le service aux entreprises de la CCFC au (514) 281-1246.I.SoCanPack 2.Sadif Diffusion La société SADIF DIFFUSION est spécialisée dans la construction et la distribution de cloisons amovibles pour bureaux et bâtiments industriels en France.Elle recherche au Canada des distributeurs, installateurs ou clients finaux susceptibles de promouvoir et distribuer ces produits.SoCanPack filiale canadienne de la société française SOFO-MEC est la première entreprise domiciliée à la CCFC.un maries sociétés d’alcool pro- Ce négociant de bouteilles en verre a déjà ché en Ontario et au Québec avec vinciales (LCBO, SAQ).SoCanPack compte parmi les membres de la CCFC depuis février 2000.Il TV5, une langue qui parle au monde entier & W Plus de 120 millions de foyers reçoivent TV5.De l’Islande à la Thaïlande, du Gabon au Japoji, de la Terre de Baffin à la Terre de feu.Dans 120 pays sur les cinq continents.Ils recherchent d’autres images, d’autres visages, ( d'autres opinions dans un paysage audiovisuel où les couleurs et saveurs tendent à s’uniformiser.Ils veulent s’informer, se distraire, se cultiver, vivre le monde en français.TVS Ils ont fait de TV5 la première télévision satellitaire internationale de langue française au monde.* * * * Sodexho Marriott SERVICES Restauration et services pour les entreprises et les administrations, les établissements d'enseignement, de soins de santé et les sites éloignés.Sodexho Marriott Québec Itée 774, rue Saint-Paul Ouest - Montréal - Québec - H3C 1M5 tfl.: (514) 866 5561 - fax: (514) 866 0198 Sodexho Marriott Services Canada Ltd 3350 South Service Road - Burlington - Ontario - L7N 3M6 tel.: (905) 632 8592 - fax: (905) 681 3021 "Marriott" est une marque déposée de Marriott International inc., utilisée sous license visez plus haut plus grand, plus loin 9 ' ï i I >1 % Bâtissez avec un leader mondial Æ\ Présent dans plus de 50 pays, répartis sur cinq continents, AXA est le premier assureur et le deuxième gestionnaire d'actif au monde.En tant que leader mondial, AXA s'est donné pour mission d'être la référence dans son métier, l'assurance.AXA compte sur l'expertise d'une équipe de plus de J 10 000 personnes qui contribuent largement à faire évoluer ce métier en innovant, en créant de nouveaux produits, en offrant à leurs assurés, par l'entremise de courtiers, un service de qualité sans cesse amélioré.Qualité, dynamisme, innovation et professionnalisme : voilà à quoi s'engagent l'ensemble des sociétés de la famille AXA au Canada.rA \ Va ?CANADA Allez-y.Allez plus loin avec AXA 5*| W ' \ OH / - r r ¦: Kr/" \ : 1 I - wm On n'a jamais autant 1 IM—a respecté la nature des t tl femmes.a % «d# ÉP % %: 4g ^ièsLsi-.I \ l, # X I : 4 K ¦ %# m / È.X £ h ( " tl-Fl igÊ »< i tCtPl "Si 3N1 } 5R_0ft lï ¦ I MV 5 A i ^ âl r I Q I \9 â # \l A m 3k b, w™ J# A > .^ h ' ' Rocher 1 * ¦ YVES ROCHER INC.789, boul.Jean-Paul-Vincent Longueuil, Québec J4G 2T2 > A '« ¦ 4 4 Action Canada • France Ier trimestre 2000 INFOS La vie À la Chambre de Commerce Française au Canada Devant un auditoire nombreux, ce cocktail fort apprécié fut un succès.Les personnes présentes ont pu se rendre compte du développement phénoménal de Nortel Networks tout au long de ces derniers mois.Cocktail Nortel Networks M.Jean Champagne, Vice-Président Marché des Télécommunicateurs, a invité les membres de la CCEC lors du premier cocktail d’entreprise de l’année, pour leur présenter la compagnie Nortel Networks.Jean Champagne (Nortel Networks) centaine de personnes, des rela- regroupant plus d’une une rions commerciales entre la France et le Canada et des déve- loppements de la mondialisation de l’économie.Sur le plan international, le ministre a regretté le semi-échec de Seattle, estimant nécessaire que de nouvelles règles soient définies dans les échanges mondiaux.Il a estimé, par ailleurs, une trop grande absence de cohérence dans les actions des organismes internationaux, principalement vis-à-vis des pays en voie de développement.Au niveau des relations franco-canadiennes, il s’est, par contre, félicité des échanges actuels qu’il espère voir se multiplier.Mais surtout, il voit dans la communauté de vue existant entre nos deux pays, justement dans la manière de réglementer les relations commerciales au niveau mondial, chance de préserver la diversité culturelle.Z * ’¦ M 3r 9i MM.Pierre Petitgrew (au centre) et Pascal Briodin (Air France) L’honorable Pierre Petitgrew Moment important pour la CCFC, le vendredi 11 février.Monsieur Pierre Petitgrew, ministre du Commerce international du Canada, est venu parler, au cours d’un déjeuner une Gaétan Frigon à la CCFC Lors de ce déjeuner-conférence le jeudi 2 mars, M.Gaétan Frigon, Président Directeur Général de la Société des Alcools du Québec (SAQ) a entretenu l’auditoire du virage commercial de sa compagnie.La SAQ représente un acteur important dans la province de Québec, et les bons résultats obtenus en 1999 serviront à agrandir et à moderniser un réseau déjà conséquent et performant.8sl-i 1 5Q ü il M.Gaétan Frigon, SAQ La CCFC A EU LE PLAISIR d’accueillir les personnalités suivantes Événement Andrew S.Brandt, Chair and Chief Executive Officer The Liquor Control Board of Ontario (LCBO) François Huwart, Secrétaire d'Etat chargé du Commerce extérieur Ministre de l'Economie, des Finances et de l'Industrie Thème The LCBO today Date Mercredi 29 mars À 12h00 (section de Toronto) Les négociations commerciales entre la France et le Canada Jeudi 13 avril De 12 à Hh à l’hôtel Le Reine Elizabeth 4 5 Action Canada • France Ier trimestre 2000 INFOS Nouveaux membres HONNEUR INDIVIDUELS AXEL ANGIIVIEL DE LA BEAUMELLE Angliviel de la Beaumelle, Axel LAURENT ANGLIVIEL DE LA BEAUMELLE Pictet Institution financière ANTOINE BIGENWALD Fraticelli & Associés Avocat FRANÇOIS BOSCHER Boscher, François Avocat ESSILOR Optique Laurent Vacherot, Frédéric Corbasson : ! CORPORATIFS BANQUE ROYALE DU CANADA Institution financière François Manzanares, Louise-Marie Brousseau DÉMÉNAGEMENTS BRISSON Transport Gilles Brisson, William Purcell, Jacques Letourneau DOUVILLE CROISETIÈRE ASSOCIÉS Conseil et services divers aux entreprises Fernand Croisetière, Hélène Douville, Pierre Faquin EULER - AMERICAN CREDIT INDEMNITY Assurance crédit Bob Labelle, Martine Douce ILLSLEY BOURBONNAIS Conseil et services divers aux entreprises Jean-Pierre Bourbonnais, Michelle Ayotte, Armelle Sciberras INDUSTRIE CANADA Services gouvernementaux Michel Charland, Réjean Frenette, Jacques Fleury MARTIN INTERNATIONAL Marketing, communications, relations publiques Marc Baudard, Robert Yelle, Claude Thibault NEW EYES OBJECTS SYSTEMS Activités informatiques Jean-Pierre Polonovski, Philippe Goupil, Violaine Dorval PFIZER CANADA Santé et industrie pharmaceutique Jean-Michel Halfon, Theresa Firestone, Don Sancton PLANET MÉDICA Internet Marc Rivière, Marine Hascoët PUBLICITÉ MARTIN Conseil et services divers aux entreprises Jean-Pierre Bourbonnais, Michelle Ayotte, Armelle Sciberras SAUR CANADA Assainissement, voirie, gestion des déchets Alain Koessler : RÉMI COUINEAU United Water Services Canada Assainissement, voirie, traitement des déchets GÉRARD COURET Vents du Sud Restaurant PATRICIA DOMINGOS Al Productions Conseil et services divers aux entreprises ALAIN GUILLOU ABK - Gaspésie Agro-alimentaire I J BERTRAND HUIBAN Tassé et Associés Conseil en placements TIMOTHY LEYSE National Bank Financial Institution financière JEAN-PIERRE MANCEAU Jean-Pierre Manceau Consultant Inc.Conseil et services divers aux entreprises STEVE MARCHESSEAU ANVAR Conseil et services divers aux entreprises OLIVIER MARTINEZ Nesbitt Burns Conseil en placements LUDIVINE MICHEL Century 21/ Max Immo Immobilier JEAN-CLAUDE PAGE Groupe Optimum Gestion de placements ALAIN ROCH Julius Baer Investment Advisory Conseil en placements JEAN-PAUL STREIFER RBC Dominion Valeurs Mobilières Institution financière MILA YOUNES Biblionef International Organisation non gouvernementale j î SOCIÉTÉ DES ALCOOLS DU QUÉBEC (SAQ) 1 Vins et spiritueux Pierre Parent, Gaétan Frigon, Claude Roy SOFOMEC Transformation des plastiques Didier Rémy SINGLE WORLD Internet Olivier Régipa, Jacques Legrand, Eric Perrusclet ¦ LEGER ROBIC RICHARD ROBIC AVOCATS DEPUIS 1892 BREVETS - MARQUES - DROITS D'AUTEUR Vosi 4 nde; 9£ | des affaires ' S h àla grandeur de la planète ^ : •J J ' àâti V ¦/ 55 St-Jacques, Montréal (Québec) ^ Tél:(ïl4) 987.6242 Fai:(5 , Canada, H2Y 3X2 514) 845.7874 Courriel : marion@robic.com .!.& 'U 4 6 Action Canada • France Ier trimestre 2000 INFOS Nouveaux membres SECTION DE TORONTO HEIDI H.[HÉRON Office Ontarien de financement Gestion de la dette publique MARC A.CORMIER Miquelon Conseil Conseil et services divers aux entreprises PATRICK LACOURTE SAFR Réassurances BRIAN MCINTOSH CMAC Développement marchés étrangers ROLAND K.ORLIE RKO Consulting Group Consultant SUZANNE TEVLIN Tevlin, Suzanne Artiste peintre MONDETTA TELECOMMUNICATIONS Télécommunications Clarence Bell, John Sprague, Gilbert LeDuc MSAS GLOBAL LOGISTICS Services de déménagement Don Duff, John O'Connor, John Kelly GRAFF ARCHITECT Architectes, Maurice Graff, Maria Digiandomenico OGIER NORTH AMERICA MARKETING SERVICES Producteur et négociant en vins français Lionel Harmel, Sophie Harmel ALBERTINI ALAIN Albertini, Alain Informaticien MARC BEAULIEU Vertex Consultants Consultant : Bal de la CCFC sous le patronage de son Le prestigieux bal de la CCFC aura lieu le vendredi 26 mai à l’hôtel Windsor et sera placé Canada, M.Denis Bauchard.Inscriptions : Sabine Leloup.excellence, Ambassadeur français au Grand-prix de karting (Ie édition) ! Une grande nouveauté cette année avec Formule 1 du Canada, vous pourrez donc en découdre, par équipe, le dimanche 4 juin à partir de 13h00.l’organisation du Grand-Prix de Karting de la CCFC.En marge du Grand-Prix de Visitez notre site Internet : www.robic.ca y® ©cm BÔBOISy A 505, Avenue du Président Kennedy Montréal (Québec) H3A3H2 Tél:(EH) 350-9070 bx:(5M)35M5Z5 GROUPE Servier Canada et son implication dans le domaine de la recherche médicale I COOH N — CH —NH —CH— COOC2H5 ! C3H7 t.% \ ¦ 1 Servier Canada, filiale canadienne du m Groupe de Recherche Servier, s'est F impliquée dès ses débuts dans la recherche de nouvelles molécules dans plusieurs grands axes dont celui des maladies cardiovasculaires et métaboliques.y Aujourd'hui, grâce aux fruits de sa recherche et à sa force innovatrice, Servier Canada offre également au corps médical canadien et aux patients une gamme de médicaments hautement efficaces.Ces produits sont notamment destinés au traitement de l’hypertension artérielle, du diabète, ainsi qu’au traitement de la fatigue et de l’asthénie.Les succès du Groupe de recherche Servier reposent sur son étroite collaboration avec de nombreuses équipes de chercheurs tant au niveau universitaire qu’ hospitalier à travers le monde.L’équipe Servier est fière de sa contribution à l’avancement de la recherche et au combat de la maladie.Ufa*-.Cl ; 1 ' I i Il 1 * ¦==- k V '# SERVIER '-1 Servier Canada Inc.Laval (Québec) \\ J ¦ 48 Action Canada • France 3' trimestre 1999 y Economie en bref Source : Lettre du Canada, mars 2000 INFLATION ET CHÔMAGE (en %) i i Inflation —a— chômage DERNIER MOIS CONNU Janvier 2000 6,8% (janvier 1999:7,8%) Chômage : (décembre 99: 6,9 %) Janvier 2000 : 2- ?-D- ;tmüj 2,3% (janvier 1999 : 0,6 %) Inflation: (décembre 99: 2,6 %) ¦o- I' .'IL"T 'I' ‘I1—1 J99 F M A M J jl A S O N D J00 t J COMMERCE BILATÉRAL FRANCE-CANADA (Millions de F F.) DERNIER MOIS CONNU Décembre 1999 i 2500 1253 M F 883 M F.+ 370 M F.Exportations France: ¦ Importations France: Solde France: 2000 : 1500 1000 500 0 NDJ99FMAM J Jl AS O N D COMMERCE EXTÉRIEUR DU CANADA (Mds de $ CAN) DERNIER MOIS CONNU Décembre 1999 32 y Exportations : Importations: Solde: (Source: Statistique Canada) 31,9 Mds $ CAN 29,2 Mds $ CAN + 2,7 Mds $ CAN Exportations 30- 28' $ i 2624- Importations DJ99FMAMJ JIASOND itnmiil ******#!#**# r - - - .- - PARITES $ CAN ET $ U S.— F.F.TAUX DE CHANGE AU 29/02/2000 I $ CAN = 0,6902 $ U S.I FF.= 0,2130 SCAN I $ U S.= 1,4488 $ CAN SUS FF I $ CAN = 4,6948 FF.$Can en FF $Can en SUS 0,7-0,68- r 5 -4,5 -4 0,66 0,64 3,5 A O D F A J F I ¦ ¦—'S&mmuim m-msai; «ww P I.B AUX COÛTS DU MARCHÉ, DOLLARS 92 - : ' ¦ - "V ¦¦: VARIATION ANNUELLE DU P.I.B.(en %) 888,5 Mds $ CAN + 4,7 % 4e trimestre 99: Glissement annuel: 5,00% 5,00% -4,00% ¦ ¦ 3,00% ¦ ¦ 2,00% I 5,oo%y P.I.B.AUX PRIX DU MARCHÉ, DOLLARS COURANTS 976,7 Mds $ CAN + 8% 4e trimestre 99 : Glissement annuel : 4—i 4- 4-1-1-h 4- S S & £ g vO O' £ L - * Il faut beaucoup d’imagination.Pour réussir en affaires aujourd’hui, il faut vraiment avoir l’esprit imaginatif.Sitôt dit, sitôt fait grâce à une connexion directe à notre réseau-e mondial.Un branchement direct à notre infrastructure.Un accès haute vitesse à votre réseau d’affaires, au gré de vos besoins.Qu’il s’agisse d’une ligne privée, d'un réseau ATM, IP ou relais de trames.À votre portée.En toute transparence.Vous disposez de notre service à la clientèle permanent et à point de contact unique.La technologie aura non seulement un nom, mais aussi un visage.Alors pourrez-vous carburer à l’imagination.N’attendez plus.Composez le t 888 888-9579 ou visitez notre site www.sprintcanada.ca 3 i L m a* - .le pouvait ! de faire plus vite .fil MD, MC : Sprint Canada et le Sprint Canada logo sont des marques de commerce de Sprint Communications Company LP.utilisées sous licence par Sprint Canada Inc.© Sprint Canada Inc., 2000.Tous droits réserves.I s Sprint Canada L’imagination.Force motrice des affaires. % - X X .&:¦ f ' ¦ ¦ A z : B s •JS s g s Colla ü .! % V _ Dans la dynamique économie numérique d’aujourd’hui, une chaîne d’approvisionnement performante ouvre la porte à de nouvelles opportunités d’affaires et peut vous faire économiser temps et argent.Laissez les solutions de chaîne d’approvisionnement d’Arthur Andersen vous libérer des vieux standards économiques et vous montrer comment surpasser vos compétiteurs.Nous savons ce qu’il vous faut pour optimiser la performance de votre chaîne d’approvisionnement : relations et collaboration, processus quantifiables et rationalisés ainsi que les technologies les plus efficaces.Nous pouvons vous aider à gérer le risque tout en vous permettant d’obtenir les résultats qui comptent : qualité supérieure, rapidité d’exécution, coûts réduits et satisfaction accrue de la clientèle.Pour information, communiquez avec Jean-François Rey au (514) 875-3675.9 ArthurAndersen www.arthurandersen.com Conseil en gestion et technologie Capital humain • Certification • Commerce électronique • Conseil en finances • Conseil fiscal Conseil en gestion des risques • Impartition • Services juridiques* ‘Les services juridiques ne sont pas offerts au Canada en raison de la réglementation canadienne.© 2000 Arthur Andersen.Tous droits réservés.